企业的生产能力指标，一般有设计能力、查定能力、计划能力三种基本因素组成。
一、设计能力，是指工业企业设计任务书与技术设计档案中所规定的生产能力。它是按照设计中规定的产品方案和各种设计资料来确定的，在企业建成投产后，由于各种条件限制，一般均需要经过一定时间后才能达到。
二、查定能力，是指企业生产了一段时期以后，重新调查核定的生产能力。当原设计能力水平已经明显落后，或企业的生产技术条件发生了重大变化后，企业需要重新查定生产能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的。
三、计划能力，是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生产能力。
设计或查定生产能力同计划生产能力指标，在水平上是存在差异的，它们各有不同的用途。新建和改建的企业，由于基建工程竣工后刚投入生产，需要有一个熟悉和掌握技术的过程，因而这时的计划能力水平要低于设计能力，经过相当一段时间以后，才能逐渐接近或达到。查定能力也不是企业当时就能达到的能力，一般应高于计划能力，只有当企业实现了先进的组织技术措施，才能达到查定的生产能力。设计能力和查定能力，可以作为使用日事清的笔记功能编制企业生产规模、编制企业长远规划、安排企业基本建设和技术改造计划的依据。而计划能力则是企业编制年度计划、确定生产指标的依据。
（1）调动员工积极性，激励方法和措施有：薪酬、制度、情感激励、建立优秀的企业文化
（2）装置：保证装置运转正常、设定较好的工艺引数、多线生产
（3）制定合理的作息时间：保证生产不停歇，员工无抱怨，可加班加薪生产
（4）培训教育：生产培训，提升员工技术、能力水准，达到人与“事”相匹
其实就是对企业的生产能力进行分析：
生产能力分析
生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。有学者认为竞争能力的构成要素包括以下几个方面：
（1）加工工艺和流程。加工工艺和流程的决策主要涉及及决定整个生产系统的设计。这种决策的具体内容包括：工艺技术的选择，工厂的设计，生产工艺流程的分析，工厂的选择，生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输的安排。
（2）生产能力。生产能力的决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。这种决策包括产量预测、生产设施和装置的计划、生产日程的安排。
（3）库存。库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。具体的内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。
（4）劳动力。劳动力的决策主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容。
（5）质量。质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。具体内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业生产系统的设计和管理必须与企业的战略相适应。另一方面，企业战略管理者在着手制定新的企业战略的时候，要对生产部门和生产管理进行认真的分析。
下面提供一个生产管理方面的问卷，这些问题可以帮助大多数高层管理者了解生产部门和生产管理方面的长处和短处。
生产审计问卷表
1) 生产设施和装置的安排是否合理？
2) 企业是否应该进行某种程度的前向一体化和后向一体化？
3) 企业购货和发货定额成本是否过高？
4) 企业的生产加工技术是否使用恰当？
5) 整个生产工艺流程的设计是否有效和高效率？
1) 对生产和服务的需求是否有一定的规律和有效的预测？
2) 生产是否达到了合理的经济规模？
3) 工厂、库房和销售点的位置是否合理？
4) 工厂、库符和销售网点的数量是否合适？
5) 工厂、库房和销售网点的规模是否合适？
6) 企业是否有全面的计划生产成本？是否合理？
7) 是否有处理临时订货的应急计划？
8) 企业是否有有效的生产控制体系？
1) 企业是否经常检查其库存量和库存成本？
2) 企业管理者是否了解订货、收货、发货的成本是多少？
3) 企业是否决得了原材料、在制品和产成品的合理库存水平？
4) 企业管理者是否了解销售与库存之间的关系？
5) 企业管理者是否知道什么是合理的生产批量？
6) 企业是否有有效的库存控制体系？
1) 企业是否对所有岗位进行了时间和工作研究？
2) 生产岗位是否有高效率？
3) 生产管理人员是否称职和具有高的积极性？
4) 企业的生产标准是否清楚、合理和有效？
5) 企业是否制定了合理有效的生产政策？
6) 职工的缺勤率和离职率是否低于可以接受的水平？
7) 生产工人的士气如何？
1) 企业是否具有有效的质量控制体系？
2) 下列方面的质量控制成本是否计算和评价过？
1) 预防性质量控制成本
2) 检验性质量控制成本
3) 处理性质量控制成本
具备条件：1.主业在同行中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位
2.准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显
3.进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障
4.新行业与主业有一定的关联具体分析旅游企业多元化经营主要采取3种形式：一是横向联合，即旅游企业的集团化；二是纵向联合，包括为旅游企业提供供给的后向联合和面向终端使用者的销售终端的前向联合；三是混合型联合，即上述两种方式的混合型联合，涉及商场、汽车公司、快餐公司、娱乐业、康乐业等多个与旅游业相关的行业。
在实施路径上，旅游企业根据自身实际情况和发展需要可分别采取两种模式：
1、自我发展的内部拓展模式
世界上大多数旅游企业集团都是通过内部自我拓展逐渐壮大的，我国旅游企业在多元化过程中也多采用这种方式，并大都取得了成功。例如，最初以饭店业为主，然后再向商业、服务业、房地产业、金融保险业等领域拓展；或者最初以旅行社为主，然后随着业务发展的需要逐步建立旅游交通、旅游开发、旅游餐饮类的企业群。一般来讲，企业采取内部自我拓展模式，主要基于以下条件：①企业实施内部拓展付出的成本低于外部并购；②拟进入的领域属于新兴行业，企业无法通过收购获得多元化的机会；③企业拥有的资源已经具备在新领域的竞争能力。在这种模式中，旅游企业利用既有的资源优势，包括营销网路、顾客群等，将业务延伸至与主业直接或间接相关的上下游产业，提高了产业运营效率，并受到顾客的欢迎，可以节省大笔开拓新市场的相关费用。缺点是企业进入相关行业需要克服进入壁垒，而且要在形成生产能力、培养人才等方面付出一定时间、资金及人力成本。
2、以外部并购方式实现多元化
企业通过兼并、收购以及混合并购拟进入行业的有关企业来实现多元化发展。例如国内最大的旅游饭店集团——锦江国际集团，以饭店业为主业，通过并购向金融业、交通运输业、房地产业、食品加工业、物业管理业、商贸业等行业拓展，目前已拥有各类企业百余家。随着旅游业的快速发展，兼并与收购已经成为我国旅游企业实现规模化、网路化、集团化经营的重要手段，许多企业以股权收购、资产置换等方式实施并购多元化经营。据不完全统计②，从1993年6月第一家旅游企业上市至2004年年底，以旅游为主业或旅游业务占相当比重的旅游类上市公司已达40家，发生各类并购事件103起，其中混合并购、横向并购、纵向并购分别占到63％、31％和6％。旅游企业实施并购主要针对两种型别的企业：一是被并购企业的价值被低估，企业实施并购付出的成本小于自我拓展需付出的时间和精力；二是新兴领域中具有成长前景、但由于经营不善等原因陷入财务危机的企业。旅游企业通过资本控制进入新领域的进入周期较短，能够更好地把握市场机会，可以在短时间迅速获得新领域产品的生产经验和技术、管理优势，大大减少进入成本。但该种方式缺点也很明显，当企业进行跨行业并购，管理者常常面临着不同行业之间的产业整合困难。当旅游企业进行业内并购，管理者面临不同企业之间管理机制和企业文化差异的整合难题。
上述两种实施多元化经营的方式各有利弊，企业主要是基于实际情况和发展目标来选择不同的扩充套件模式。就经营风险而言，企业内部自我拓展模式发展速度较慢，但风险较小，而外部并购模式面临的风险则比较大，管理和协调成本都相对较高，增加了企业的经营风险。经营效果显示，实施低度多元化的旅游上市公司绩效远远高于单一业务型公司和实施高度多元化的公司，实施不相关业务型多元化公司的整体效益不如以核心竞争力为基础的业务相关型多元化的公司。
三、旅游企业多元化战略的整合
实施多元化后的资源整合，对企业多元化战略能否成功至关重要。因此，企业实施多元化经营后，必须对内部资源和外部资源进行整合，明确企业的整体发展方向和发展策略，突出培育企业核心竞争能力，使多元化经营真正发挥1＋1＞2的效应。旅游企业多元化整合主要包含以下几方面内容：
1、企业文化的统一和强化
旅游企业作为提供以文化为内涵的服务产品供应商，企业文化是支撑和维系企业发展的基础和核心，因此，实施多元化旅游企业，必须以统一企业文化差异、构建共同经营观、强化文化共性为首要任务。旅游企业实施多元化经营后，根据企业总体发展战略的要求，建立适应企业发展阶段的文化导向和文化理念，引导员工行为。整合企业内部利益差别和文化差异，通过宣讲企业文化理念，启用员工对企业文化的理解和认同，使员工更好地适应新环境和新制度，从而减少企业的管理协调成本。
2、持续创新组织管理体制
旅游企业在业务多元化后，尤其是进军不相关领域，原有管理体系需要根据新的业务特点和业务流程，进行重新设计，还包括部门设定、责权划分等也需要进行重新调配。其中最重要的是对员工业务岗位的变换，作为人力资本密集型的企业，应遵循以员工为中心的原则，注重对员工的培养，推行人本化管理，增强企业对优秀人才的吸引力和凝聚力，保证和保持企业的人力资本优势。
3、加强管理控制
企业实行多元化后，业务产品增多，利润来源亦随之增加，但在投入新领域时往往难以同时兼顾原有领域，导致资源分散。通常，旅游企业多元化经营往往进入利润率较高的新型热点行业。在这种情况下，企业会更多地向新进入的高利润行业倾斜、加大投资力度，使企业保持较高的增长幅度。但是，如果新进入的高利润行业与旅游业跨度较大，一旦开拓失败，加上旅游主业业绩下滑，将会直接导致旅游企业多元化的失败。因此，旅游企业必须从整个企业长远发展层面制定投资计划、协调企业不同部门之间的关系，制定一套控制机制。从而确保企业决策层对整体运营情况的把握和控制。
总的来看，多元化经营进入方向的选择、实施路径，以及多元化进入之后的整合过程，共同构成了旅游企业多元化经营战略的主要内容。各部分前后关联、彼此呼应，如果哪个环节处理不当，都有可能导致企业的多元化战略失败。因此，企业在决定实施多元化经营之前，必须对即将进入的领域进行深入了解，对实施过程进行模拟和测评，并对多元化后可能出现的风险和问题进行全面考虑，从而有针对性地对多元化后的内外部资源环境进行重新组合，减少磨合过程中的各种问题，进而取得成功。
当然是以加工成品工序为标准，入库成品数量是生产能力的体现。
无论前期的工序有多么快，最终都要在加工成品工序进行组装成品，通过质检后入库，整个生产过程最终的结果都在加工成品工序完成。
当然，现在企业在生产执行中，生产能力是一个综合指标，没有前期工序的保质保量的供给，下一道工序就不能继续进行，各工序的紧密配合，环环相扣，这个才是生产能力的基本组成，从本质上来说，这个链条是由人和机器的完美组合，人是决定因素。从这个角度来看，重要的是人而不是任何一个工序。
B
只其中的变动部分(如要额外投入的材料费等)
一些是固定成本,这里是不考虑的(如厂房租金等)
企业的成本分为三类：
第一类：固定成本。如场地、厂房、办公楼、大型装置和装置；
第二类：人力资源成本。如员工的招聘、维持、培训和发展支出；
第三类：生产与运作成本（包括研发、采购、生产制造、仓储、营销、服务等6个环节）成本=固定成本+人力资源成本+生产与运作成本。
企业的生产能力扩大，必然要建厂房，买装置，企业的固定成本会增加。要招收新的员工，还要对新招的员工进行培训，人力资源成本也会增加。生产制造、采购、仓储、营销、服务环节的支出也会增加，生产与运作成本会增加。但总的来说生产能力的扩大，会使企业的产量增加，会提高企业的收入。
盈亏平衡点的测算很关键
中美嘉伦认为企业文化的两个基本因素是核心价值观和执行力，希望能帮到你。
市场经济条件下,企业都在追求树立长期竞争优势,以实现可持续发展,而企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和培育的核心竞争力。其中核心竞争力通常可包括企业的技术能力,管理能力和企业文化,优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。
现代社会，影响生产力的主要因素一是科学技术，人们常说，科学技术是第一生产力。那么什么是科学技术的直接体现呢，应该是生产装置，生产装置应该是先进生产技术的主要代表， 生产就可以番上好多倍，没有他靠 人力是无法满足的；二是生产技术，有了好的装置，没有先进的技术也是发挥不了作用的，三是先进的工艺流程，没有一个科学合理 的工艺流程，再好和装置也发挥不了作用；四是科学的管理，如果管理不善，前边 的装置、技术、工艺都 无法达到有机有组合，也是提高不了生产能力的。
1.加工企业生产能力证明的办理，原则上由经营企业向加工企业注册所在地外经贸审批机关申领加工企业生产能力证明表格，加工企业根据表格要求填写加工企业生产能力证明后，由经营企业交外经贸审批机关审批。外经贸审批机关采用书面材料和实地考查办法对加工企业进行查验，严禁“三无”(无工厂、无加工装置、无工人)企业开展加工贸易；
2.为.防止企业以加工贸易名义进行走私等违法活动。查验合格后，外经贸审批机关在加工企业生产能力证明表上加盖加工贸易业务审批专用章(内资企业)或外商投资企业加工贸易业务审批专用章。
3.加工企业生产能力证明一式三(四)份，一份由外经贸审批机关留存，一份交加工企业所在地主管海关备案，—份由经营企业留存，一份由加工企业留存。加工企业在同一关区内的海关办理加工贸易手册时，除第一次必须提供加工企业生产能力证明正本外，可提供加工企业生产能力证明覆印件。