人力资源领域在一二十年前出现一个新的潮流，叫做HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱。那么hrbp是什么职位呢？下面就和我一起看一下吧。
hrbp是什么职位
hrbp又称为人力资源业务合作伙伴。hrbp实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者。要做好hrbp，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现hrbp的重要作用。
hrbp的主要工作内容
1、保持与总部人力资源部的良好沟通，主动及时提供专业建议和支持，及时反馈和解决团队发展需求；
2、协助负责人进行团队建设规划、文化建设，营造良好的员工关系，策划与组织员工活动，防范与处理劳资风险；
3、贯彻与推行集团总部的各项人力资源政策，确保人力资源管理工作绩效的同步实现；
4、负责招聘和人才配置优化等工作，保障骨干员工的稳定性；
5、负责落实推进公司绩效考核政策，提出激励计划和具体实施办法。
hrbp与hr的区别
1、工作内容不一样：HR主要通过六大模块实现企业管理，分别是审视员工从自身开始、开展工作有序推进、站在员工立场想事情、结合人性永续激励、安排工作落脚企业战略。HRBP的主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
2、要点不一样：HR的要点有将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来、工作和职位的设计应有助于促进企业创新、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应、重视并促进团队合作等。HRBP的要点则是切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。
二战以后，世界各地的工厂雨后春笋般兴起，管理从古典管理到现代管理陆续过渡。以德鲁克为代表的现代管理理论除了对管理的研究之外，也加强了对人力资源的研究。
1954年，德鲁克在《管理的实践》这本书中，首次提出人力资源的概念，认为人不应该只是机器设备的一部分，人是一种可以思考归纳总结创新的资源，可以在企业中帮助企业实现目标。并且指出目前人力资源的职能太单一，将来肯定会发生变革。
两件事情对三支柱的影响：1980年福特公司首先成立了全球第一个共享中心，但是是财务共享，主要是把一些核算和成本相关的系统性整合，释放人力。1984年通用电气也建立了全球财务共享中心。这两件事对以后的人力资源共享中心有了极大的启发。
真正提出人力资源三支柱变革的是戴维.尤里奇，在1997年《人力资源冠军》中提出了人力资源的新角色模型，提出了人力资源业务伙伴和专家中心，可以看到三支柱的模型。
还有一家公司，IBM，在1990年尝试建立全球第一个人力资源共享中心。不断版本迭代中，到了尤里奇提出的三支柱的概念后，IBM在此基础上进行了实践。在2000年开始，将人力资源重组成三个不同的部门：专家中心，业务伙伴和共享中心，也得到了尤里奇的认可，从此，人力资源变革的三支柱陆续得到普及。
自此，人力资源三支柱陆续在我国各大企业中进行了落地，大家把传统的人事管理揉碎，通过业务伙伴的模式，希望可以帮助企业实现目标。尽管在实践中，有一些公司并没有取得较好的效果，但是，我们对业务伙伴的认可和需求一直在路上。而作为一个好的HRBP，我们应该具备什么样的素质模型，HRBP究竟可以帮助企业做什么呢？他和专家中心、共享中心的互动又是什么关系？
第二部分：价值
按照尤里奇的概念和IBM对三支柱的实践，我们对HRBP的价值多次进行提炼，结合过往的工作经验和对一众企业的调查，我们把HRBP的核心价值总结为：通过专家中心、共享中心两大抓手，通过专业的人力资源工具对所服务的业务进行组织的诊断、人员的激励、文化价值观的宣导，将人力资源与业务目标进行密切结合。
HRBP要做的事情有几件：一是进行你所服务的组织诊断，比如通过六个盒子模型，业务组织好不好，六盒模型跑一遍。二是对你服务的业务所有人员的激励、绩效、人才的识别和发展等，进行关注，业务要扩张、要冲锋，需要人的时候你拿得出来。还有就是对整个团队的氛围、价值观以及人员动态积极关注，随时反馈至业务线负责人和人力资源的专家中心组。
第三部分：胜任力
胜任力我们认为：一是具备人力资源专业知识，对人力资源管理、薪酬绩效、人才发展等专业技能有所掌握。 二是具备商业逻辑和业务思维，从业务视角来监视自身的工作，对行业、产品、市场都要有所了解。三是要具备客户经理思维、客户服务意识，项目管理能力。将人力资源专家中心的产品推入到业务线，从服务客户视角。通过项目管理的方式对业务线的需求诊断、方案导入、过程管控和效果验收。
HRBP是下沉到业务线上去的，所以是要服务业务，做业务老大的重要助手而不是助理，协助业务线完成业务目标。
他的抓手有两个，一个是总部的COE，人力资源专家中心，一个是SSC，共享服务中心。那HRBP分别用这两个抓手做什么呢？ 用总部的COE给的专业的人力资源工具，比如绩效管理、组织发展、价值评价或人才发展等工具来导入到业务线，帮助业务线落地这些工具。另一个抓手就是把业务线上的雇员的所有的人事事务型的工作通过线上的SSC来完成，比如入转调离或薪酬、福利、年休假、合同以及各种人事证明等。
HRBP的胜任力有哪些呢？如何才可以做一个合格的HRBP呢？ 根据它的价值、主要的工作方式以及大量的实践和结合理论知识，我们认为HRBP要具备的是十大技能：
业务逻辑技能。既然你服务业务，那么就要对业务的底层逻辑清晰。包含业务的盈利模式、产品和服务，行业知识，业务的核算逻辑，市场分布等。
业务流程技能。需要HRBP熟悉业务的各大流程，包含从订单到回款，集成产品开发，客户服务流程以及生产、供应链、质量管理等各大流程。
组织诊断能力。这个组织诊断是指需要把COE的诊断工具运用到业务线，需要会使用，对诊断的技能要掌握。从问询、调研到分析、结合COE的方案落地以及辅导和落地等都要熟悉。
组织能力建设的技能。组织能力建设，要求HRBP熟悉组织三要素，熟悉组织目标管理、组织内部机制管理和组织个体发展管理等。识别个人能力和组织能力的差异，对组织的活力要激发。
目标管理能力。这要求HRBP熟悉德鲁克的目标管理MBO，熟悉目标从制定到落地的一系列打法，包含对实现目标的路径和资源的识别以及过程管理。
战略解码能力。HRBP无需具备战略制定和规划能力，但是得有战略目标拆解能力，通过战略解码，将战略目标拆解到本业务线或下属单元，从而进行目标管理，对接第五项能力。
人才激励工具的使用能力。熟悉人才激励工具，了解行为科学，能把COE的激励工具导入到业务线并反馈效果等。
工作坊workshop的能力。能组织、协调、引导工作坊的设计到完成。能授课、能引导、能准备视觉图像等，能对引导技术比如OST开放空间技术或世界咖啡等熟悉。
薪酬绩效工具的使用和解读能力。能了解世界薪酬协会的全面薪酬框架，能对薪酬绩效各科目进行有效解读和导入。
人才盘点和发展的能力。通过COE的人才盘点的工具，进行本业务部门的人才盘点项目，并且能根据次年目标做出人才基本盘和目标需求的人才素质技能之间的差距，做人才学习和发展的需求确认。把需求反馈给COE，做学习发展的整体规划。
第四部分：职责
现阶段的HRBP要做的是三大块：
一个是对你所服务的组织，也就是这个business结构进行诊断：诊断的目的是验证组织运转的健康与否，通用的工具可以是六个盒子模型：从目标\流程\结构\管理\激励\支持六个维度来Run一遍，看看组织结构的健康与否。
也就是组织是否有统一的目标，目标是否支持战略目标，有哪些流程支撑目标实现，管理的动作是什么，尤其是领导力，有哪些激励措施和具体的支持服务。
第二个是对你所服务的组织人的关注。关注哪些人？关注核心优秀的雇员。这里面需要几个专业的工具，首先是人才盘点的工具，得识别核心雇员。用什么样的盘点的方式做人才分析，如何定义核心雇员，对业务和价值观的要求是什么都是需要HRBP关注的。
那么你这些工具哪里来？来自专家中心COE，这就是我说的，HRBP不可能单独存在就是这个道理。
如果贵司没有COE的机制和共享中心机制，那么HRBP就还是传统的事务性的人力资源工作者。
第三个是对你所服务的组织整个文化价值观、氛围以及组织效率等关注。大家是不是遵守公司的文化价值观，是不是行为是组织的价值导向以及人心向背、集体文化建设、氛围营造等。
项目紧急，业务要冲锋，大家是否有这样的意识和动态，是否跟得上公司的文化诉求。对客户的价值承诺是否如约完成。
一个合格的HRBP要做这三件事，同时需要专业的技能来做。需要精通人力资源管理的知识，包含组织发展、学习发展、薪酬绩效和人才招募等。同时要了解业务的运转模式，要知道业务流程路径，商业模式以及底层逻辑，要掌握公司的产品和方案在客户处的表现，同时还要对行业知识有所了解。
HRBP是业务负责人最核心的战略顾问，而不能只做业务老大的助理，否则偏离了HRBP核心的价值存在。
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