第1个回答 2022-06-07
5月份，华为的一家供应商请我去讲课。早上，他们的老板来接我到他们公司去，聊起来华为进入美国实体清单，对公司业务产生了非常不利的影响。大家都在担心的时候，公司的司机突然插话说：我刚给要去美国留学的女儿买了一部华为手机，不会到了美国就不让用了吧，好几千块呢……
看得出来老板很不高兴。这位司机在公司已经服务二十年了，公司出了这么大的事，首先关心的不是公司发展，而是担心女儿的华为手机能否在美国用，也是挺有意思的。这就是普通员工的思维方式，与公司效益相比，对切身的利益的关心更加重要。
这是个普通员工的例子，下面看看基层管理者在遇到组织变革时的状态。
前一段时间，某个制造业龙头企业为了更好的因应市场变化，提高组织效能，决定进行公司的扁平化改革。原有的四层管理架构被压缩成三层，一批中层干部去职，大批科室合并、调整，选用了新的科室管理干部。
为了推动这次变革，公司委托我面向科室管理干部做一次变革工作坊。前期访谈的时候，，发现了这样的现象，领导层关注的是扁平化之后的流程改进、业绩提升、业务转型，科室管理者们关注的却是：
Ø 现在比原来少了一个层级，我们未来的升迁无望了；
Ø 和原来科室的负责人怎么相处啊？
Ø 如何说服原来科室的骨干不流失啊？
Ø 这不会是公司为了减员吧？
Ø ……
科室管理者很少有人关注变革背后的深层意义，以及可能带来哪些发展机会，对公司业务流程、运营模式带来哪些挑战，更多的把关注点，放在既得利益会受到哪些影响上。不同层级管理者思考维度有非常大的差异，越到基层越微观，越关注现实。
这样的调研结果，突显了在变革过程中，如何向下准确传递变革目标与方法的重要性。
商业组织的本质告诉管理者： 商业归根结底是一项“团队运动”，必须依靠团队的力量。 所以管理者必须要理解，商业不是依靠“我”的一己之力，而是依靠“我们”的群策群力，尽最大努力听取他人建议和想法，获取他人的帮助，是管理者面对变革与挑战的必要工作。（以上部分摘录于《商业的本质》）
领导者的任务之一就是－“解释”
领导者存在的价值之一，就是不断地告诉团队正确的目标与方向，并持续、充满激情地向下属解释这个目标，告诉大家我们处于什么样的境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在这个过程中的位置是什么，你应该做些什么？
大家有没有发现美国总统特朗普一个行为特点？
他上任到现在不断地用推特发言，说明他的观点，阐述他的理由，以保证他的观点能够始终如一的传递到下属和公众面前。他在接受C-Span专访时，解释了自己为何“沉迷”发推特。特朗普称，由于媒体时常歪曲自己，他需要用推特为自己正名。不得不说，他深刻地理解了如何运用自媒体与公众交流，并且牢牢地把大家的目光吸引到自己的身上。
实际上无论规模大小，组织中的每一位管理者，都有责任这么去做，不断地让每一个人充分地理解公司的目标。因为，考量管理者水平之一的标准，就是组织目标与个人目标的合二为一。
新鲜血液真正价值是不一样的思维方式
过去的管理者面对新问题的时候，很难跳出原有的思维模式，这个时候新人的加入作用，就显得非常明显。
新人的加入，不是要弥补当下管理能力上的不足，也不是因为他具备何种专业技能，而是因为他做为一位新任管理者，能够用全新的视角去看公司，去分析公司的现状，并思考可能变成什么样子。
微软新任CEO纳德拉上任的第一件事，就是带领团队重新定义了微软的使命。他认为“让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑”，不是组织的使命，更多的是一个目标，现在这个目标已经实现了，微软应该有一个更高的使命，并围绕这个使命发展。
经过发展，微软的使命变成为“在移动为先、云为先的世界里，微软是提供生产力和平台的专家。我们将 赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。 ”
在这个使命的作用下，新业务得以快速开展，过去的竞争对手也成为了合作伙伴。四年间微软市值翻了2.43倍，达到7490亿美金，远超谷歌母公司。就如同纳德拉所讲： 每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一点时，都应点击刷新 --- 重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。
这一切都要归功于新任CEO全新的思考模式。
真正的创新应该是彻底改变客户的期望
谈到创新的时候，我们总是习惯于从内部做起，检讨业务流程、开发设计、人才管理，却忽略了著名管理大师彼得.德鲁克所说：“ 真正的创新应该是彻底改变客户的期望 ”。很少有组织能够理解，创新是为了改变客户的期望，去真正关注外部的客户，而不是在自己的围墙内忙得团团转。
比如，互联网时代的客户，更关注产品带来的体验感、便捷性、容易获得的程度。有三种产品形态正好分别对应了这三类需求。苹果最开始给客户带来的是奢华体验、满街的共享单车带来的是容易获得的体验、滴滴打车带来的是出行的便捷。这些产品的出现都改变了客户的期望，从而快速成为客户追逐的目标，形成很好的产品或商业形态。
很多组织也在号召创新精神，但大多数还停留在：创造多少增值的销售利润、优化内部的业务流程、成立创新平台、建立创客聪盟等等。这些都对，但充其量只能算是内部自嗨罢了。真正有效的创新，应该去鼓励员工思考如何缩短客户等待的时间、减少客户获得成本、帮助客户解决哪些产品问题，而不是仅仅停留在组织内部。毕竟， 在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外；
让组织离客户近一点、再近一点
著名管理学家德鲁克在《德鲁克最后的忠告》一书中写道：由外而内的观察方法是企业成功的必要条件。使企业持续充满活力的因素在于外部，而不在于内部的直接控制，客户才是这些外部现实力量的推动者。正是客户提供价值的愿望使企业有了目标，也正是满足客户的需求使企业实现了目标。
德鲁克曾经有一个非常有名的提问列表：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
在发展如此快速的社会条件下，我认为应该把问题改成：
1、 谁是你的客户？我们的组织中有多少人能够接触到客户，听到客户的声音？
2、 什么是客户认可的价值？客户的认知与过去相比，有了哪些变化？过往我们提供的价值，还是客户当下追求的吗？我们还可以提供哪些更有助于客户发展的价值？
3、 你从客户那里获得的成果是什么？从生态角度来讲，除了过去的成果之外，我还可以和客户一起做些什么创造新的价值增长点的事？
4、 你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？我们的战略是否正在根据客户的需求进行调整，调整的敏捷性如何？哪里还可以做的更好？
最可怕的是，当你的目标客户认知变了，可你的产品、你的市场营销策略、你的服务没有太多变化，或者无法捕捉到客户的这种变化，那么离出局就不远了。
所以，应当鼓励公司的相关部门离市场近一点，离客户再近一点。还要创造条件，让过去远离客户的研发、生产、品质等后台部门的伙伴，也去直接接触客户，了解客户对产品的要求、对需求的阐述，最大限度地缩短客户需求反馈链条。使公司内部的产品供应链高效地运作起来。
希望看到这篇文章的管理者们，能够耐心地向下属解释公司的目标、策略、挑战；给那些新鲜血液足够的重视审核业务的空间；去尝试改善客户的期望；创造条件让前中后台的伙伴，离客户再近一点。努力寻求和客户、伙伴们一起成长的机会吧。（本文完）