第1个回答 2022-06-29
一、取得高层重视
为了项目顺利完成，就需要每个项目干系人重视，常用方法就是风险共担。项目在立项之初，如果不能得到公司高层的重视，在实施过程中会变的很困难，甚至会进行不下去，比如人员得不到保障，奖励得不到保障等等，那么如何得到高层的重视呢，也不是领导嘴上说重视就是重视了，一个普遍的的做法是：将项目目标也写进高管层的KPI，高管层的奖金直接与项目挂钩，这样项目的KPI自上而下进行分解，风险从高管层和执行层共同承担。
二、树军威
新官上任三把火，三把火要烧出项目经理的权力和威信。
1、需正式任命：
项目在发起后，需要公司或技术研发部门正式发文，告知全公司是什么项目，项目经理是谁，并明确项目经理的责任和权力，项目产出目标，甚至启动时间和结束时间。
在项目经理开展具体的项目管理工作之前，一定需要公司把立项文件以正式发文的形式“昭告天下”，这是对项目的重视，也是对项目经理树军威最好的机会。
如果有公司没有发文或是私下口头通知，项目经理完全可以要求公司正式发文，正式对项目经理任命，以免对后续工作开展不利。
2、 明确项目经理的责任和权力
相信很多企业在做组织架构时，HR部门会整理公司各岗位职责说明书，那么项目经理的职责肯定也是写的清清楚楚，而且在立项文件中会强调参照岗位职责文件。如果你的公司并没有对项目经理这一岗位的职责进行明确，那么在立项前，需要进行明确。
项目经理作为项目开展过程中的灵魂人物，对项目的结果是负有直接责任的，需要有效地推动项目进度，控制好项目风险，以达到项目目标。
同时也应赋予项目经理相应的权力，主要有：
对于项目团队建设和资源调度管理的权力；
对项目组的考核权；
对项目组奖惩制度的制定和执行权，包括对项目奖金的分配权。
三、拆目标，项目目标按阶段分解
按照时间节点树立不同的里程碑，任务目标。
很多大家觉得困难的事情，按照执行步骤一一分解后就变得清晰和简单了，项目分阶段进行也是敏捷开发的重要思想，项目经理不能只关注项目开始和结束，要对每一阶段的进度和质量把控，也是提高团队效率和成就感的重要一环。
里程碑需要包含输出时间、目标、测试指标三个方面。从原则上来讲，里程碑目标由项目经理决定，后续的变更也由项目经理决定。但在实际的执行情况中，项目经理需要尽量按里程碑输出成果，不可随意变更，否则极有可能影响整个项目的成果输出。
至于里程碑输出的颗粒度，从笔者的经验来看，一个项目的里程碑不可过多，也不可过少，一般将项目拆分成2到4个里程碑比较合适。每个里程碑的成果应该具备可输出能力，且需要能够进行检验，说明白点，每个里程碑输出的东西都应具备可行上线的能力或者是一个单独的模块，但至于是否一定需要输出，这个可由项目经理、技术负责人、产品经理会共同决定。
四、团队组建
1、核心人才的选任
项目体量越大，涉及的面越广，项目组成员的组成也会越复杂。
按照常规性的软件项目人员组成，需要先完成对产品经理、架构师、核心开发人员、测试组长四个核心角色的选定，执行人员有他们再去选定。
在不同的公司中，项目核心角色可能会有不同，这个没关系，按照各自的情况来确定即可，重点是需要明确项目组有哪些核心角色，以及对应人员的选定。
2、人员的要求
专项目专人：作为项目的核心成员，尽量做到从项目开始到结束一直在，不可中间穿插其他项目来分散精力，其他人员比如UI，测试可以在需要他们的时候在。
技能要求：需求评审会上各端负责人要提出项目的技术难点以及涉及到的技术点，按照以往的经验挖掘出该项目中会存在那些坑，如何去避免，针对不同的技术点及难易程度去挑选合适的人才。
五、立规矩
1、奖罚分明
制定项目中每个角色KPI指标，奖罚制度，项目奖金不可少，奖金作为最直接的奖励也最能激发成员的潜力，但是奖金金额不能太少，也不能太多，太多了会出现没有奖金不干活或积极性不高的现象，但是任务没完成或者延期的处罚制度也要明确。
2、考勤制度
项目执行过程中明确相关人员上班时间，如果赶项目可适当安排加班，每天或阶段性的开项目进度会，而不能开会的时候或找某个人员了解进度时找不到人。
3、任务汇报
开发人员应该大部分不喜欢写日报，但是阶段性的任务汇报还是很有比要的，任务汇报时间点，格式，内容需项目经理明确。
4、优秀奖励
针对项目中进度快，质量高，或者技术高使项目提前完成的要给予一定奖励，奖励钱或者其他物品要提前告知大家。
六、防风险
1、时间风险
很多时候尤其是新项目在研发阶段会发现需求越来越多，或者某个需求在实现阶段发现没那么简单，导致之前评估的开发时间不够。这就要求项目经理和客户对接需求时尽量深层次的挖掘需求，尽量保证在开发阶段客户不随意更改需求。
2、人员风险：
人员变动风险：评估人员在项目实施阶段有没有离职的风险，如果出现离职有没有备选人员替代。
技术水平风险：评估各端人员技术能力，会不会出现不能胜任的情况，如果有，有没有协助人员。
顽固派风险：如果你能影响项目组中的几个人，让他们非常重视你的项目，并且做好项目工作并不会导致其它严重后果，那么他们就可能影响整个项目组成员，进而项目被更有效地执行。反之，倘若项目组内有几个顽固派非常不配合，觉得“这个项目没啥搞头”，在制定项目计划时，会给自己留出大量的富余时间。那么，其他人也会效仿，使得项目周期被拖长。
4、目标风险
现在开发都提倡敏捷开发，拥抱需求是原则之一，需求变更在项目实施过程中时有发生，甚至项目交付后还会存在。这种风险是最难防控的，因为往往是客户、老板或者突变的市场所引起的。针对这些不可控风险，笔者认为需要从两方面进行把控：
尽快结项，然后根据新的目标重新立项。
确保里程碑目标输出的有效性，至少能确保项目是有一定成果的，在某些技术上也要做好及时的沉淀，这些基本都可以复用，尽可能减少损失。
七、出成绩
1、项目阶段性成果输出
阶段性输出成果就是为了整个项目质量和进度，所以要保证每个阶段的输出时间点和质量，严格按照KPI执行，并在每个阶段结束后开会总结遇到的问题，和下个阶段如何高效进行。
2、成员能力提升
每个项目结束不光是交付客户这么简单，项目的所有干系人都应该得到经验或能力的提升，不要吝啬项目交付后的总结，以后的项目中大家还会继续合作，尽量让大家的能力得到提升。
3、项目总结，优缺点总结并消化
很多项目核心功能或逻辑都是可以借鉴的，一个项目结束后，要把出现的问题和闪光点同其他项目经理技术负责人沟通，避免踩坑。