第1个回答 2022-06-04
现在的物业公司，分为本土属地化运营与跨地域运营。作为本土企业，鞭长可及，对于项目的把控可以做到令行禁止，能让现场同事做出很好的动作反馈。但作为一个跨区域运营的物业公司，为了达成全国项目动作的统一规范，总部运营职能的角色扮演就显得非常重要了。而作为稍微大一点的物业公司，项目基本上都分布在全国各地，甚至在国外也有业务，对于此类布局项目的运营，一般常见的管理手段有如下几种。
一，总部职能集权化管理。这是很多大公司采用的管理方式。总部一般会有财务部，品质部，采购部，公关部，安全部，等等部门。总部各部门的工作会直接插入到分公司区域，甚至直接找到具体项目对接具体事情。这样做的好处就是专业对口，可以很快的找到问题病灶，帮助项目集中火力消灭问题。对于这样的管理结构，虽然说职能部门是不产生效益的，他的成本支出必须依赖业务部门的产出，但是职能部门发挥的作用是可以减少无谓的支出，节省相应的成本。即使没有直接效益，但是间接效应是万不可低估的。而实际情况是，职能的效益远被现场同事低估了，业务部门会觉得，职能部门是依靠他们来供养的，现在倒好，我花钱让你来管我，这从他们心理的接受能力来说是有困难的。而作为职能部门自己人，他们往往彵会有一点管理底气不足的感觉，觉得吃人嘴短，拿人手软，所以，当职能部门面对一些业绩突出的业务部门时，实行管理职职的时候就没有那么认真了。另外，绩优的业务部门，他们一般在老板眼里也是明星担当，所以，为了照顾老板的感受，职能在做业务通报时，对于赚钱的业务部门，通报的字眼往往也是有顾忌的。所以，作为总部职能，一般更多的是热衷于落井下石。你业绩不好，表现也不好，那就是被打击的对象。但绩优业务部门，人家虽然表现不好，但是帮老板赚钱啊，他的腰杆自然就硬了，所以，待遇也就不一样了。而事实情况证明，总部集权式的管理方式更适应中国企业，金字塔管理，中央集权，可以很好的避免占山为王，各自为政，尾大不掉，标准不统一的问题。
二，分部职能扁平化管理。有些中小公司，为了追求利润的最大化，尽可能的削减不能直接产生效益的职能岗位，于是把职能岗位让现场的业务岗位兼职着做，这就形成了既当运动员，又当裁判员的奇葩现象。所以，这种兼职职能的管理模式，唯一的好处就是减少了人力成本，对于现场的管理统一并没有起到太大的控制作用。反而，这种监守自盗的做法，更多的会给运营带来诸多隐患。当然，这种情况的出现是比较极端的。这种分部职能的管理方法，对于小公司多数是比较友好的，正因为公司小，项目不多，要管的事情也就没那么分散，有很多分部职能同事都没有独立的办公点，只是在大一点的物业服务中心和项目同事共用。这样也有好处，可以更清晰准确的听到前线的枪炮声，以便指导项目更快速高效的解决问题。
三，网络会议常态化。随着网络技术的日新月异，曾经开个线上会议，卡顿起来就是在考验参会人的耐性。而现在的线上会议就能轻松自如的做到纵享丝滑。还有从曾经高昂的长途电话费到现在的微信电话，正是由于远程沟通的成本越来越小，即使在海角天涯，大洋彼岸，沟通起来仿佛就是比邻而坐般触手可及。所以，科技的进步打破了企业版图扩张的管理壁垒，这在任何公司的内部管理都是屡试不爽。由于沟通成本大大降低，动不动就开个微信群聊，搞个腾讯会议，这样快节奏，高频率的沟通，肯定对企业管理意志的传达与落地起到了极大的帮助，有利于企业开足马力，纵向横向发展，而不用顾忌存在山高皇帝远的心理暗示与先斩后奏的滞后管理时效发生。
四，文化植入覆盖化。三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做文化。所以，正因为有了这句话的定性，即使不是一流的企业，也会把企业文化的旗帜高高举起。以此显示自己的层级定位。毕竟讲文化是不需要什么成品的，但讲文化是特别显格调的。先不管他有没有东施效颦，有没有具体效果，至少把样子做足了先。但是，静下来想一想，关于一二三流企业的内涵定位，其实也没做，但是作为一个一流企业，并不是一上来就是一流，他必须是从三流起来，再到二流，再到一流。一般大多数企业的成长路都是按照这样的节奏行进的。而作为一个三流企业，你扯着嗓子讲文化，挖空心思做格调，这样就能晋升到一流的境界吗。显然是不能的，不管是讲文化，讲质量，还是讲管理，他是企业自身情况的具体且自动的匹配，并不是你看到哪里就到了哪里，更重要的是你的脚步踏足在哪里，才算是到了哪里。为什么会有眼高手低的说法呢，看得到与做得到，根本就是两码事，我们要清晰的认清两者之间的差距，同时也要想办法尽可能的缩短这两者的差距。所以，企业不要刻意的去包装企业文化，把文化说得多么超凡脱俗，多么不食人间烟火，而是要关注眼下，把文化更贴近于实战思想。当然，有愿景固然是好的，只是不要过度解读，盲目膜拜，当企业发展到一定规模时，员工们都得到了好的工作成果与收益，再让他们谈谈心灵洗涤，为国为公，大仁大义，这样会更实际一些。
一流的企业都会有一流的文化。而在非一流的企业里，往往其文化打造也要争抢着占领一流高地。但是，口号响亮了，精神却难抵达。在文化展现上，往往看到的是调子唱得高，姿态却很低。甚至，这高大上的文化倡导会成为员工们调侃自黑的槽点。但是，对于跨区域管理的公司，这种文化的植入又显得尤其重要。要想行动统一，必须先要思想统一。看上去这似乎是一对矛盾体，既然不是什么大公司，为什么又要讲文化，打造精神境界呢。归根到底还是与公司的经营战线有着密切关系，如果战线拉得太长，一线同事的思想与总部思想就很难做到统一，可能会败走麦城，功亏一篑。而这个时候，就需要用文化来俘获他们，用文化来同化他们，不过，在灌输文化之前，钱必须给到位了，不然，没有谁根老板柏拉图。马云说了个职场经典语录，一个人之所以离职，要么钱没给到位，要么受委屈了。随着信息爆炸信息的海量充斥，靠精神与信念来支撑行为已经不适应时代要求了。饿着肚子，苦行僧似的跟你闹革命的时代早已一去不复返了。要想人家跟着你干，既要画饼，也要给饼，物质丰盈方可文化坚实，从而步调统一。
在实业制造企业，产品质量是企业的安身立命之本。这里的质量是很显性的东西，好就是好，不好就是不好，非常容易辨别出来。而在物业企业，产品是服务，至于服务这个产品的质量，并不是完全能够量化的，也很难有绝对硬性的标准，服务的好坏评判与顾客的认知，身处的环境，当时的心情，以及顾客是否富足健康都有着非常重大的关系。别人说你物业服务得好并不代表你真的做得好，说你不好，也不要太容易轻信。这种评判结果输出的准确性需要覆盖面足够广的采样率为支撑，单是某个人或某一小撮的评价是不能够反映出服务质量的真实性。这也就是为什么物业企业的服务目标是保证绝大部分的顾客满意，存在一小波人的不满意是有其事实存在的合理性。
物业服务企业，大部分还是想久续经营的，并不想做一锤子买卖。而想要达到这样的效果，产品品质就是其核心关注点。而要让服务得到大部分顾客的认可，现场品质保持高端不滑坡，这需要现场业务领导优秀的管理水平，更需要长期高频的自查自究，不断的预知问题与消除隐患，发现问题并解决问题。而这里讲到的品质检查，就是目之所及，根据品质检查表的内容逐个对号入座，并把现场看到的不顺眼的地方挑出来，形成文字表格与图片，让项目相关部门负责人给予限期整改与反馈。
对于项目管理者来说，没有绝对的现场好品质，即使做得再仔细，再认真，也会偶有瑕疵。而正是有了这些瑕疵，才让物业企业的品质部工作人员有了存在的价值。每次品质检查结束后，项目就会针对检查出来的问题进行整改。关于这些瑕疵的整改，的确是可以提升现场品质的，只是对项目运营的促进作用往往是不能立竿见影的，需要拉长时间轴，再回过头来看，才能觉察到品质检查的重要性。不管是什么高大上的物业企业，都会存在着这样那样共性的现场品质问题。对于我这个在企业进行品质督导十多年的资深物业人来说，物业企业常见的品质问题无非就是这么以下几点。
第一，环境卫生。一个小区的品质感与阶层感，最大的评判因素就是眼睛能看到的画面。如果小区里绿草如茵，鸟语花香，那么，这个小区大概率就是很好的。但小区里白色垃圾满天飞，生活垃圾桶垃圾外溢，污水横流。对于这样的环境，小区的物业服务绝对就是质次的。所以，对于一个小区的物业服务好坏，环境就是首要判别标准。对于这项工作的检查，是最容易，最没有技术含量的。也是指出问题后，最能让现场业务同事哑口无言的。毕竟，做了就是做了，没做就是没做，结果清晰可见。现场的同事想要甩锅是很难甩得出去的，一般常见的托词是人员配比不够，导致打扫频次欠缺。而对于这个理由，品质部这帮人见得多了，我们往往会说某某项目和你一样大，他配的人比你还少，人家能管得好，你怎么就不行呢？这一个将军，会让项目管理者非常难堪。其实，我们心里是清楚的，环境卫生就是一个动态且持续性的工作，我们检查时，可能刚好碰到业主前脚把垃圾扔地上，我们后脚就到了。这也与业主的综合素质有很大关系，我们物业只能擦屁股，不能打屁股，自然而然的，我们说得好听是要引导业主养成讲究卫生的好习惯，说得不好听就是业主背着你乱扔东西，我们能怎么办，这帮业主，打不得，骂不得，甚至连说也说不得，我们只能默默的，乖乖的打清理们的素质残值。虽然我们知道这项检查偶然性很大，但是我们还是会坚持发现问题后保持义正言辞的态度。但是说实话，我们也是非常理解，且色厉内荏的，只是检查者的角色定位摆在这里，不方便共情，岗位职责要求我们必须隐藏好情绪，否则会影响到裁决的公正性。
第二，现场秩序。小区现场的人车秩序同样也是反映物业管理好坏的重要尺度，站在小区里，放眼望去，车辆是否停放有序，电动车是否有上楼现象，是否有飞线充电，快递外卖是否有过备案，装修工是否按章施工，业主是否私搭乱建，小孩子是否嬉闹无度，老人是否跳广场舞随处可见，休闲广场是否打牌喧闹，这些司空见惯，林林总总的混乱现象，都是需要物业工作人员去引导，去规范的，只有良好的现场管理秩序，才会有高分的顾客满意度。这些现场秩序的检查，也是可以清晰可见的，有很好的评判依据，能够做到精准裁定。不过话又说回来，这些现象的发生，很大程度上跟业主的自身素质有关系，人家违反了业主公约，你物业想要仰仗于业主公约去约束，业委会去说教，全体业主去谴责，社区去管理，这都是理论上可行而实际上行不通的事情，最终管理者还是物业这些人。但是，作为毫无执法权的物业人员，也只能是说说，劝劝，人家不听，我行我素，物业大概率也是没什么办法的，只能不厌其烦的做和事佬，游走游说于各方，进行低效率的调解。所以，越是这种低端楼盘，素质不高的业主就越多，现场管理也就越难，这就是为什么大品牌的物业公司是看不上低端楼盘的原因，没什么钱挣是一方面，更重要的是他们怕这帮穷山恶水里的刁民砸了物业公司的牌子。从表象来看，可控的现场秩序多见于对外来人员，车辆的管理，不是小区业主，物业公司跟他们理论起来，腰杆子都会直很多。不过，小区业主本身都是乱搞一通的，那再花大力气管控外来因素，物业也就没那么尽心了。所以，归根到底还是需要小区业主给力才可以，不然，防了外贼，家出内盗，物业公司最后还是白忙活一场。
第三，风险源。这个东西的检查是需要具备一定的业务技能基础作支撑。别人看着感觉很正常的现象，但是到品检人眼中，可能就会有诸多风险隐患。这种东西的挖掘更考验专业眼光，其整改价值也就会更具实际意义。此类事项属于既重要又紧急的关注范畴。基于物业项目安全运营的需要，风险规避工作是需要列为项目工作内容的重中之重，假如你不关注安全隐患，很可能一个项目上上下下辛辛苦苦干了一年，最后冷不丁的出了个紧急事件，导致整年辛苦换来的名和利都将付诸东流。甚至可能曾经积累的老本也要赔得精光。由于火灾事件，物业公司把项目丢了，物业经理等责任人进了班房，此类案件我们见得还少吗，这是不鲜见且真实存在的情况，并不是子虚乌有，危言耸听，所以，每一个项目管理者都需要严守安全防线，只有谨小慎微，方可船行万载。而说到风险源，他又分为动态的与静态的。静态的是指不安全状态，不安全环境，比如，路上一个坑，线头裸露，墙砖脱落，地面有积水，消防设施问题，动态的有人员的不安全行为，不安全时刻，管理的不安全漏洞，比如员工的危险作业，人员集中的风险隐患，逢年过节的空居防盗，等等，这些都是会引起现场管理风险的情况。现场风险源的检查，更加考验了一个物业人的专业度与职业敏感度。
第四，隐秘处管理。物业管理行业流行着这么一句话，一个项目现场管理水平的高低，不用看别的，只要走进它的设备房就知道了。当然，这样的论断可能会有些片面，但是，它的确是真实的反应了一个问题，那就是，如果里子工作都做好了，其面子工作肯定是差不到哪里去。其实，对于设备房的管理，不光光关系到物业企业的基本功，更是关系到项目的安全运营。你想想看，一个小区楼梯没扫干净，车辆乱停放，在短时间里是影响不到顾客的正常生活，但是如果坐电梯被困住，家里停水停电，这样的日子，想必业主们是一刻也忍受不了的。可见，设备设施的正常工作才是小区正常运营的核心保障。另外，消防通道，天面，垃圾房，地下室等犄角旮旯，这些业主不常去的地方，也同样需要物业人关注，并且迫切需要更进一步的精细管理。人多的地方，有什么风吹草动，口口相传，能够做到快速反应，让现场及时止损，及时复常。如果是在隐秘的地方，如若有什么紧急情况冒出来，物业发现问题的及时性往往就会相对滞后，一旦发现问题后，损失已经不可避免的发生了。所以，对于项目管理，这种顾客不经常关注的地方更需要物业公司去管理把控，切忌造成管理盲区。
第五，人心的内化。对于现场管理者，对人的把控难度要远远大于对物的把控难度。每个人都是独立的个体，且一人千面，都会有着不同的经历，不同的思想，不同的行为习惯。你要想把这些人搞得步调一致，千人一面，难度是可想而知的。所以，理念导入就显得非常重要了，统一动作前必先统一思想，为什么大仗开打前都要做一做战前动员呢，这样才能释放迸发出万箭齐发，排山倒海的力量。对于物业工作人员，他们需要长期的重复枯燥的动作，时间久了，矛盾多了，慢慢就会积有怨气，从而导致对客服务的动作不统一，容易带情绪工作，造成服务差异，很可能会给顾客带来不好的感受。对于主观因素会影响到员工服务心态的问题，唯一的解决办法就是推行制度。不光把权力关进制度的笼子里，也要让随性装进制度的笼子里。建立制度的目的就是让客观来制衡主观。所以，对于人的把控，制度必须先行，除此之外，然后就是长期的保持思想教育不松懈，进行意志同化。我们也要注意，对于员工的引导不能过于机械，必须要给员工的工作行为赋予内涵、格调与使命。同时，现在的人都不傻，如果没有好的文化引领，不许以美好的愿景，不给到应有的报酬，即便三者缺一，都会很难让人心悦诚服的前来投奔与追随。所以，如果企业只会给员工画大饼，只会给他们描绘美好的前程蓝图，这一招显然已经过时不灵了，行不通了，难以产生合力，难以聚人心，燃斗志。
对于项目管理者的管理水平评价，收缴率与满意度是非常重要的两个纬度。而满意度又是服务品质的风向标。很多公司的品质部门，除了到项目例行质检外，更多的是用业主反馈的问题诉求为抓手，以此来倒逼项目提高服务品质。对客服务分为两种，一种是主动式，一种是被动式。主动式服务是完全理想化的，毕竟，人的需求很多都得是潜在的，有的时候，自己都不知道自己要什么，而物业却要强行挖掘你的需求，其实，客观来说，这会有过度服务的嫌疑，没事找事。而作为一个自然人业主，最美好的感知应该就是自己需要什么时，自己有什么困难时，物业能够给予帮助与解决。所以，针对诉求去解决问题，这才是物业最该干的事。这也就是我们所不看好的被动服务。其实，对物业公司而言，根据物业服务合同来履行职责就很好了，对于顾客诉求，做好被动服务，要远比做好主动服务来得重要。因此，满意度调查就是挖掘被动服务的重要方式。然而，现实情况是，被动服务肯定是达不到圆满完成的效果，在做不到全部满足顾客诉求的时候，物业这才用主动服务来弥补。所谓身高不够，智商来凑，为的就是尽可能的让更多的业主满意，从而推高物业费收缴率，所以，作为物业企业，一定要分配好被动服务与主动服务的工作精力权重。
物业公司品质部门的职能人员，也会经常被业务同事埋怨吐槽，在他们业务人员眼中，品质检查就是过来找事的，添麻烦的，尽说些站着说话不腰疼的事情。搞品质的这帮人对他们而言，可谓是上面动动嘴，下面跑断腿。他们动不动就拿公司标准，公司制度来丈量现场管理状态，根本不体谅基层管理者的难处。然而，对于在品质部工作多年的自己来说，我又何尝不知道项目管理的难处呢，绝大多数都没钱、没人、没时间、没精力，而且整改起来多数也有难度，最重要的是现场即使整改了，也看不到直接效益，在他们眼里，品质整改绝对是个劳神伤财，吃力不讨好的活儿。但是，屁股决定脑袋，我们如果把格局再放高一点，站在公司经营的角度来分析，项目现场品质的保障绝对是万分必要了。正是因为有了品质部的现场督导，才可以让业务人员头顶上时刻悬着一把达摩利克斯之剑，战战兢兢，如履薄冰，不敢轻举妄动。品质部于现场管理人员的存在，是一种约束，更是一种震慑，是一种力量的抗衡，是总部表达意志，树立权威的重要形式，是让项目良性发展的重要保障手段。
品质部提出的那些问题，虽然不能增加项目的经营利润，反而还会让他们有更多的成本支出。这从短期看似乎是在添乱，但是，长远来看，品质督导的确可以帮助项目最大可能的永续经营。所以，项目的周检，月检，节前安全大检查，内审，管理评审，等等，这些例行工作一定要落到实处，不能流于形式的应付，要多一些审慎，多一点认真。
一般情况下，总部对经营业绩表现不佳的项目，通常会采用三板斧政策，第一板斧是督导死盯，邮件电话微信等远程控制，关注过程。第二板斧是安排总部职能直接插手，事无巨细，长臂管辖，让现场管理人员失去主导权，只能全程配合执行总部指令。第三板斧是釜底抽薪，直接换人，这样做一来可以警示其它不好的项目，让他们以此为鉴，知耻后勇而绝地反击。二来可以很好的展示总部力量与智慧，树立权威，对业绩不好的项目就该大秀肌肉，鞭抽棒喝。最后结果是，对表现不佳的项目，三板斧过后，好则好矣，如果再无起色，只能果断割肉止损，由其自生自灭了。其实，在我看来，总部职能最好是不要直接插手现场具体事务，我们只要给方向，给方法，定目标，作要求，勤督导，严考核，把这些做好就可以了。重点要以结果为导向，释放能者上庸者下的烽烟信号。所有的企业管理环节当中，制度永远都是最好的事件掌控者。大家千万不要神化总部，不要觉得总部的人多么多么厉害，他们也是一个普通的打工人而已，如果把他们放到项目上做管理，还指不定没你做得好呢。总部职能只是公司的卫道士，不管是总部职能还是现场业务，大家都是在各司其职罢了。不管是不是物业人，这一点始终都要看清楚弄明白，干出成绩的永远都是现场业务人员，总部职能只是扮演的裁判角色而已，一个制定好规则，一个遵守好规则，现场管理才能最大可能达到共同的预期效果。