公司为什么要进行绩效考核
每个企业都有自己的绩效考核体系，可能还设有专门的考核部门，甚至每年都会花很多精力进行绩效考核。那么企业为什么要进行绩效考核呢？针对这个问题，华恒智信在对多家知名企业进行采访后得出企业进行绩效考核主要是从三个方面考虑的：
一 战略层面，绩效考核对于员工的行为具有很强的导向作用。企业可以将公司的战略目标融入到绩效考核当中，使公司的战略得到实施。
二 管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。
三发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度。同时及时发现制约公司发展的瓶颈。
什么是绩效考核指标 为什么要实行绩效考核
什么是绩效考核？
绩效考核又称为人事评估，绩效评估等，是指主管或相关人员对员工工作做系统的评价，是一种衡量，评价，影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来的工作潜能，从而使员工本身，企业乃至社会都受益。
绩效考核的作用：
目的：
对员工的绩效管理要经过五个阶段：
1．准备阶级实施阶级考评阶段总结阶级应用开发阶级 准备阶级：
在此阶段需要明确四个基问题：
1》 本次考评的参与者是哪些？
2》 采用什么样考评方式？
3》 如何衡量和评价绩效？
4》 怎样组织实施绩效管理全过程？
要明确绩效考核的参与考评者，主要涉及以下五类人：
1》 考评者。涉及到各层次管理人员，人力资源部专职人员。
2》 被考评者本人。涉及到全体员工。
3》 被考评者的同事。涉及到全体员工。
4》 被考评者的下级。涉及到全体员工。
5》 企业外部人员。如客户，供应商与企业有关联的外部人员。
考评人员的组成取决于三种因素：
A． 被考评者的考评型别。
B． 考评目的。是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要补充的技能缺陷，那
么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评查结合。
比喻对技术人员的考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属
具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观性，因此，这时考评方法可以用：企业主管召开会议，由被考评考即专业人员自己，下级，有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题进行讨论，以求得满意的考评结果。
C． 考评指标和标准。
一般来说，考核的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。
考评方法的选择：
在绩效考核的物件确定的情况下，首先应当解决好采用什么样的绩效考核方式的问题。 1》从考评的效标上看，基本上有三类效标：
特征性效标；是考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力，可
靠度，领导技巧等。
行为性效标；侧重点是考量员工的工作方法和工作行为，此类效标对人际接触和交
往频繁的工作岗位尤其重要。
结果性效标。侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一
种以员工的工作结果为导向为基础的考评方式。考评标准一般包括：
工作内容和工作质量两方面。
在选择确定具体考核方法时，要考虑以下三个条件：
A． 管理成本；
B． 工作实用性。
C． 工作适用性。
一般讲，在生产企业中，
对于生产一线的人员： 适宜采用实际产出结果对物件的考评方式；
从事管理性或服务性人员：宜采用以行为或品质特征为导向方式进行考评。
对于总经理，管理人员或专业人员：宜采用以结果为导向的考评方法。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】
对于低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：
1》 其成果可以有效测量的，采用结果导向的考评方法。
2》 只能通过机会和观察其行为的，采用行为导向的考评方式。
3》 上述两种情况都存在的，可采用两类或其中一类考评方法。
4》 上述两种情况都不存在的，可考虑用品质特征为导向的考评方式。
明确了“考评谁？谁负责考评？用何种方法考评？考评指标的标准是什么？”接下来的工作是对绩效管理的执行程式，步骤提出具体的要求，主要应考虑几个问题：
A． 考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计。
B． 工作程式的确定。
考评型别：
A． 上级考评；同事考评；下级考评；自我考评；外人考评；统称为3600 考评。
在个业管理中，一般以上级考评......
企业为什么要进行考核？
的确，对人性充满制约的考试或类考试行为，让许多人谈考色变！其实，人生中不同阶段所面对的“考试”就其原本目的是不同的，简单的把所有仅在“形式”上趋同的行为在目的上进行混淆而都归结表象，是容易造成人的行为学意义上的恐惧和烦躁的，考核或考试就是具有这样特征的社会想象。人在学习阶段的考试与在企业环境中的考核在目的上有着较为本质的差异；深入的思考就会发现；人在学习环境中的考试目的更多的是为了检查学习过程中的成效，发现不足进行改进提高（包括改进学习方法），以便不断的提高学习成绩。目的的指向是学生本身。我简单的总结认为企业进行考核大致有这几方面的目的：1、 改进组织绩效，促进企业经济效益。这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。3、 有效的对组织成员进行评价，这一目的表面上是为解决“公平”或“奖惩多少”问题，其实深刻的目的还要解决组织成员的开发、职业生涯、动力源等方面的问题，考核的这一目的反应在考核的内容上基本可以归结为业绩、态度、能力、潜力、适应性等五个方面。4、 建立企业核心价值标准、有效沉淀核心要素、构筑企业核心能力。5、 建立为能持续向未来目标努力的牵引机制和路径。6、 建立能适应外部环境的变化的预警系统，以使企业能迅速从业绩管理中体察到外部环境的需求变化或能准确的把外部环境的变化传递的组织的机体内。基于上述对企业考核目的的阐述，我们不难总结发现企业考核从根本上讲；其目标指向是组织本身，是通过对组织最小结构特征（职位）上的人的有效指引、促进和管理，达成组织目标的过程。但在业绩考核中，要注意以下几个方面：1、 该员工基于此职位，应该担负起的责任。考核的源发点是目标，而目标是建立在职位之上的，不会因人而变，只会因人而有强弱之分。比如说一位销售经理，基于本职位的目标是销售产品，其责任是围绕销售产品而建立的，因为人的能力和任职资格的差异，不同的人进入到销售经理的职位时，其责任目标是一样的，但目标的大小和强弱却会有所差别。2、 职位对上一级绩效的贡献。例如：一位销售经理业绩应与整个销售部门的业绩相关联，我们考察的是相对贡献。3、关注职位、单元组织对与流程的贡献。例如：计划人员是经营链条上的一个环节，我们在考核时应该考察该人员对整个计划流程的贡献，而不能仅仅看在本职位功能上的表现。一般的业绩考核，都应该注意这三个方面的问题，不论是直线职能制的企业，还是矩阵制的企业，都有可能在上述问题和方面出问题。另外，态度在考核中是一个非常重要的因素，因为即使再有工作能力，没有良好的工作态度，还是无法实现工作业绩。只有在具有良好的工作态度的前提下，工作能力才能够通过内外部环境发挥出来。工作态度是实现良好工作业绩的必要条件。1、常识、专业及相关专业知识。2、技能、技术和技巧。3、工作经验。适应性评价主要是解决人与工作的关系--人的性格能力能够胜任工作的要求；人与人的关系--人与组织、与周围的人际关系。总之，企业在进行绩效考核之前首先明确绩效考核的目的，然后在确定绩效考核的内容才能做到有的放矢。
企业为什么需要绩效管理
，需要认识清楚这个问题或许需要一个艰难的过程。每个企业都认为绩效管理是非要不可的，但真正的原因更多的是出于一种跟风而已，并没有理解绩效管理的真正实质。甚至是绩效管理和绩效考核都没有分清楚，误把考核当作管理。我们通常说的绩效考核是performance appraise或是performance evaluation，就是绩效评价和考评的意思。而绩效管理则是performance management。绩效考核并非西方人首创，中国人也有，从学生时代开始就知道要考试，这就是一种考核，而到了工商企业界，考核也是经常都有的，尽快最初的考核是很粗糙的，计件考核或是计时考核。但如果涉及到绩效管理则又不同，更多的是来自于西方的管理研究和管理实践。究其原因，考核其实只是一种手段，而到了绩效管理就又不同，变成了一种思想和工具。 目前，国内大多数稍具规模的公司都在做绩效考核。当然，每个公司推行绩效考核的目的各不相同，具体表现在考核结果的运用上各不相同，有的公司把结果作为工资发放的标准；有的公司作为克扣和处罚员工的依据；还有的纯粹为了跟风做秀，表现自己公司管理的是多么规范……种种原因和方式各不相同，而真正做的好的并不多。究其原因，无外乎企业本身本末倒置。我曾经参加过一些活动，听到过很多企业所做的绩效考核（管理），大多数是套用一些流行的概念包装自己，归根到底做的就是考核，而且是很原始的那种考核。被套用最多的概念是KPI，其次是BSC，说得最多的就是 *** art原则，强调的就是指标要量化。不知不觉中往往会走上一个误区，把考核的形式和模式固定了，总是觉得只要掌握了以上这些东西就可以把任何一个公司的绩效考核做好，大有放之四海皆准的态度。其实，在企业管理中，这是最要命的态度和想法。没有什么管理理论是永恒的，即使是同质化很高的企业，其自身的战略定位、企业家精神、员工构成和素质、机器装置状况等等各个方面都是有差距的，所以，如果在不同的企业运用相同的管理模式，那就是大错特错了。那我们为什么要研究那么多管理模式呢？那是因为可以把这种研究作为一种借鉴和启发，从别人的成功和失败中可以窥探出自己企业成功的途径。 为什么企业需要绩效管理？要回答这个问题就要搞清楚到底什么才是真正的绩效管理。我把绩效管理看作一个系统，这个系统包括了四个重要的模组：设定标准、过程控制、绩效考核、改善发展。2?设定标准就是要为每一项工作设定一个明确的目标，或者可以称之为上级对下级的期望值与下级寻求上级支援的总和。上级对下级的期望就包含了公司对部门的期望，部门对员工的期望，这是一种目标和压力传递的机制；下级寻求上级的支援包含了下级的向上沟通，期望获得支援和帮助，这是目标管理的精髓。2?过程控制就是在工作中，上级是否有关注下级的行为是否和既定目标之间出现偏差；下属是否运用了错误的方式在做事抑或是做了错误的事。过程控制的好处是及时发现，及时纠正，及时反馈，所以效果是立竿见影的。很多公司不强调过程控制，总是等到出了大问题到了无法挽救的地步才会重视。这个道理谁都明白，小孩子偷一根针就严肃教育他，以后就没事，不然以后就是大偷或是强盗了，这就是过程控制最浅显的例子。而很多公司又非常强调过程控制，采用幼儿园的教育方法管理下属。主管就事无钜细，都要亲力亲为，没有真正的授权。这是中国的主管常常容易犯的两个毛病，不是极度偏左就是极度偏右。2?绩效考核。只看结果不看过程不行，而只看问题不看目标更是不行。所以我们需要绩效考核。绩效考核就是对结果的考核。绩效考核有很多误区，一个很典型的误区就是考核“苦劳”而不是考核“功劳”。从企业的角度来说，确实......
为什么要做KPI绩效考核
这和20/80原则有关系，公司的80%的业绩是由20%的人提供的，而你的工作80%的业绩是由20%的工作来提供的，所以KPI就把这20%的东西拿出来考核你，目的就是要把工作重点给员工指出来，使工作更有效率，作文化宣传骇该和高效相关。
企业为什么要做绩效管理
绩效管理为什么？说到绩效管理的目的，大家几乎会脱口而出“绩效管理是为了提高员工和公司的绩效”。但是，实施绩效管理的企业中很少有达成这个目标的，有时甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响，违背了推行绩效管理的初衷。通过对几家性质和规模不同的企业绩效管理咨询实践，笔者认为，一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。 企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标就不一样。如：对处于成长发展阶段的企业，增加销售量扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和增长，在考核指标、考核周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑目标要求；对于研发型的企业，绩效管理体系更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计技能提高型的绩效管理系统，考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求，等等。如果笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，通常的问题是重点不突出，该激励的员工没有得到激励，资源平均分配造成浪费，企业真正想要的无法实现，甚至会适得其反，绩效管理无法持久或者干脆形同虚设。只有目标明确了绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。 笔者曾经作为专案组成员为一家中等规模的制药企业设计绩效管理体系，下面结合这个案例的特点就这个问题谈一些体会。 这家企业前两年一直在快速发展，在行业内的地位不断提升，但目前发展速度明显减缓，甚至出现了停滞不前的状况。董事会和公司高层仔细分析了目前的外部市场环境和企业内部发生的一系列问题，认识到当前发展的障碍主要来源于自身，如果说以前公司的发展更多靠的是市场机会、好产品和忠诚员工的话，现在的竞争环境要求的是对市场的快速反应和决策的坚决执行。现在出现的推卸责任、抵触变革、绩效考核轮流坐庄等诸多问题归结起来就是执行力明显不足，如果这个问题不尽快解决，将对公司未来发展造成严重影响。执行力是一个系统问题，公司高层决定从企业文化和管理体系两个层面采取各种措施，全面提升公司执行力。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。现有该体系存在的主要问题是绩效管理目标不清晰、计划流于形式、绩效考核轮流坐庄、绩效面谈效果不明显等，简而言之就是重形式可执行性差，现有体系对企业的价值贡献很小。因此，改革应该从这个体系入手，并在一开始就将绩效管理体系的目标清晰地界定为保障企业全面提升执行力，这样绩效管理的每一个环节：绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈都要体现这个要求。 好的执行力直接体现在公司的目标和计划能够顺利达成，而前提条件是计划本身是可以执行的。公司原有的计划存在形式不完整、内容不实际等诸多问题，很多时候做计划只是一项例行工作，完成与否并没有监督考核，因此计划大多流于形式，本身就缺乏可执行性，要解决这个问题必须从完善绩效计划开始。计划来源于目标，目标确定了才可能制定出可行的行动方案。经过仔细的研究和分析，公司决定先从提取关键业绩指标（KPI）入手，根据关键业绩指标制定计划。 要得到什么就考核什么，关键业绩指标能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题，因此可以把KPI及其达成标准作为公司和部门的目标以及制定计划的依据。关键业绩指标必须有助于公司战略的实现，必须有助于提升公司业绩，必须同实际工作结合起来，这样的指标体系才有助于提升公司整体执行力。为了符合这些要求，提取关键业绩指标的工作采取了......
为什么要做KPI绩效考核，以及如何做
仅供参考
1，KPI是关键业绩指标(Key Performance Indicator)的缩写。KPI绩效考核体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。
2，一般来说公司要做KPI绩效考核，首相要根据SMART原则制定出相关的战略目标，然后根据这个战略目标将KPI指标层层层分解。
3，因为这些目标是战略层面的，所以KPI主要是针对公司的高管和关键岗位或者研发人员来制定的，其他人员的考核方式可以采取关键事件发、个人绩效承诺法、等级分布法、等级排序法等方法来进行。
4，在具体实施的过程中，通常用KPI结合BSC（平衡计分卡）来制作考核表格是一种非常好、非常实用的模式。其标准是，用BSC的4个内容：财务方面、客户方面、内部管理方面和学习成长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精细划分，力求准确，简练，量化。这样分解出来的指标是一级KPI指标（一般不超过16个），分权重可以根据重要程度和短期的经营目标去分配。
5，上面的一级KPI可以作为总经理的考核标准，总经理下面的部门经理就将一级KPI在BSC的4个维度上组做进一步的分解，使之成为二级KPI。……如此下去，可以层层分解战略目标，传递企业经营管理的压力，将高管、关键岗位等的工作人员的考核与公司的发展战略紧密结合。
6，KPI绩效考核体系应该结合企业本身的发展特点来制定，任何照搬其他的模式都要付出相应的代价。
7，战略目标分解到一级KPI、二级KPI等不是领导拍桌子说了算，必须有公司高层通过会议来决定，每一项指标都要所有人一致同意才可以施行。
8，本回答纯属个人观点，系本人工作总结所成，时间有限，可能有所欠缺，希望对您有所帮助。如有不对的地方，欢迎指出。
绩效考核工作应该怎么做
绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力 （2）部属培育
（3）士气 （4）目标达成
（5）责任感 （6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力
(3) 勤：责任心、工作态度、出勤
(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。
企业为什么要进行kpi绩效考核
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动物件的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动物件）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
方法
企业为什么要进行员工考核？
一个公司要开始做员工考核了一般是在这几种情况下出现：
1、这个公司今年赚的钱不如去年多了；
2、这个公司经营遇到瓶颈了；
3、公司老板去外面参加学习被老师洗脑了；
4、公司新招了人力主管或总监之类的，给公司老板献计献策了；
5、公司员工犯错影响极大；
6、老板看了几本经营破书脑洞大开；
7、公司成本过高利润过低，员工赚了钱老板没赚到钱。
基层员工遇到考核，也没有什么可怕的，只要跟对人，不要对着干，不要在主管或领导心情不好的情况下做错事，做好本份事，另外人再开朗些想开些，不要三八，绩效考核都不会差的。
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