第1个回答 2022-06-25
如果是施工项目经理把握一下几点，不用问为什么，看看我的黄V就知道！
第一：必须找对两个人为你的左膀右臂，生产经理（项目副经理）和总工（或者说技术负责人）。生产经理负责现场实际的操作，技术负责人负责内业资料等同时内业指导外业！权利都要下放给这两个人，别自己一个人大权高高在握。这样很累，什么事情都需要经过你同意或者说什么鸡毛蒜皮的事你都要去管，你是管不过来的。工地上每天都会出现不同的问题，那么多班组那么多工序你管得过来吗？你只需要把你的左膀右臂关系处好，给他们足够权利，时不时的去看下工地现场和内业资料状况。关键节点、工期、工序去关注下，一个项目经理别整天跑现场去指手画脚的。看见啥第一时间和生产经理沟通，询问，别一个人到现场自作主张安排这样那样工作，或许这样就会打乱别人的工作计划之类的！
第二：多给下面兄弟伙些牟福利，别整天除了工作就是工作。多关心关心下面兄弟伙的生活及家庭等之类的！食堂伙食很重要，必须得吃好。换而言之，吃都没吃好谁愿意抛妻弃子那么远的来受罪！不定期的举行聚餐，可以在外面也可以在食堂多加几个菜。
第三：心胸一定要开阔大度，别一个钉子一个眼的。心胸狭隘，无论什么工作你都开展不下去的！千万不要耍心眼之类的！
第四：每次应酬带把生产经理和总工带上，这两人酒量大最好。你要知道明白你是老大，别个敬酒都是以你为主攻对象，但是有这两人帮你分担肯定要少喝很多的。
这也是我第一次胜任一个角色的所见所闻，希望对你有帮助！不接受反驳哈！
做项目经理，如果是建设项目的经理，那实际上也是一项技术活，这里我来谈谈建设项目经理如何把握大局。
做为项目经理，需求懂的东西很多，需要协调解决的问题也很多，只有把握大局才能临危不乱。那些是大局呢？一是项目的计划和目标，按单位要求拟定项目进度计划并随时关注是否保质保量完成。二是外部协调解决影响项目的问题，如设计单位政府部门合作单位等。三是协调单位内部门之间项目需要解决的问题。四是不要忘了及时汇报项目进展情况。这些都是单位项目的大局，需要把握。
最快最有效的进入角色的方法就是:，先把项目概括提炼出来，装在心里就会一览众山小，居高临下，胸有成竹的自信。消除了摸不着头绪的感觉。
提炼什么呢？项目规模，
投资几十万几百万，
面积几千平米，
工期多少天
成本:人工费，材料费，
质量:优，良，合格
用工，几百个
主要材料数量，瓷砖几百平米，……
资金周转，每月用多少
就这么几项，一个项目就生动的装在你的头脑里，一览众山小。
其次 成立项目部，抽调相关人员，
再次……
如果是施工单位项目经理，首先你需要明白控制的目标是什么？三管三控一协调，几个字简单明了但是实际操作起来就需要看水平和能力了，而且随着项目环境不同侧重点会有不同。有的项目进度非常重要，是政治性工程，那就要进度第一，成本以及质量不能并驾齐驱！当然目前形势下安全生产太重要了，如果出现群死群伤一切都白费，可能还要面临牢狱之灾。所以安全永远不能放松，这个大局必须把控好！其次作为施工单位成龙控制至关重要，作为一个企业不盈利白吆喝那估计项目经理这做不长久了。再有如果工程位于市区，靠近居民区那环保及安全文明施工尤其重要，总不能天天接到投诉政府直管部门罚款或停工整改也够喝一壶的！总之，项目是动态变化的，项目不同时期管理侧重点不同，优秀的项目经理应该以不变应万变，方可把握大局！
其他不了解，说下软件项目如果掌握项目。
第一，必须得有人，人不在多在精，在程序员领域1个顶级的人才效能能顶3-5个优秀的人才，1个优秀的人才能顶3-5普通的人。所以如果是比较难的软件项目，手里没兵，是打不赢仗的。
第二，转变思想，如果是从架构师或者程序员转型刚开始做项目管理，务必要转变思想。现在你是项目经理了，最重要的事情不是去开发系统的关键模块，不是去把界面做的多完美多人性化。项目最核心的任务就是协调人员、推进项目，不要追求完美和细节，如果非要追求的话可能会把整个项目拖垮，一定要学会取舍，学会主次。
第三，不要搞大锅饭，如果想要长期做项目经理，不要搞大锅饭更不要偏向项目中的懒人。如果搞大锅饭，干多干少差不多，那优秀的人才能干的人为啥要拼命去给你干活？靠你的个人魅力吗，别开玩笑了。让贡献大的人去获得更多的报酬，才能形成良性循环。不能合作的人，下定决心让他离开吧，毕竟你是项目经理，你要对团队负责，最重要的是对努力的人负责。
第四，多沟通。不要嫌麻烦，你干的就是这个活，一定要多沟通。软件开发人员多数不喜欢沟通，尤其不喜欢和客户、和产品、和美工设计沟通。作为项目经理，就要充分发挥润滑的作用，协调这个车辆的各个部分均衡前进。如果你自己都不多沟通，那指望谁呢。
总结：第一次做，多思考，多学习，没那么难。
选人，用人是关键！
太容易
把各行政主管建行政计划会议议事，提升技术行政人员，当副项目经理！
审视夺度 见机行事
当你被称为项目经理时，你就必须具备以项目计划制定、项目计划实施、项目计划跟踪、项目计划验收、项目计划汇报这几项能力。
项目计划能力，你要会制定一个合理的项目计划。制定项目计划能力培养只能是通过无数次的计划制定实践。因为要想把计划制定合理，和人员，项目中的任务有很大关系，这个地方就不展开讲了
项目计划实施能力，你需要知道知道一个项目能实施完成也是和项目成员的能力有很大关系。主要指挥者起很大作用，所以就需要管理者有一定的管理能力。同时还要拥有一定的协调能力。
项目计划跟踪，这个需要管理者练就千里眼，顺风耳，对项目的执行精确把握，这里我给你推荐慧企星助平台，他可以解决你的项目计划跟踪问题。
项目验收，项目验收能力主要取决于你对项目验收的标准制定，如果你没有项目验收标注，你在项目完成时去验收，会遇到很大的挑战。因为没有验收标注去验收是不会有结果的。
项目汇报能力是和你项目跟踪能力有很大关系，只要你的跟踪能力大家了，你给领导汇报项目进展就会很轻松。
其实还有很多，只是时间关系，就分享到这里了。如果有兴趣私信，我们继续探讨，冰枫
想要彻底掌控大局，可以查阅我主页发表的《项目管理封神之路---带您站在高处重新理解项目管理》系列文章。就项目管理来说主要是要集中精力在五大过程组（启动，规划，执行，监控，收尾）以及十大知识域（整合管理，人力资源管理，风险管理，进度管理，成本管理，沟通管理，干系人争取，采购管理，范围管理，质量管理）。下面我先简单说下希望由有帮助：
项目经理通常使项目保持在正确的轨道上，并与内部团队和客户进行交互。我们是吸收各方影响的海绵，可确保项目不断稳步发展。
在过去的5-10年中，项目经理的职责发生了很大变化。过去，项目经理只负责执行指令。我们必须尽力显示自己的价值，而我们经常没有在策略表中占有一席之地。
如今，项目经理的职权范围更加广泛，其中包括更多的战略和领导才能–这不仅对于PM不断增长的技能集，而且对于他们的薪水都非常有用。随着项目领导力的增强，项目经理的薪水一直在增加。
但是随着范围的扩大，人们对如何完成工作的期望也越来越高，而这往往没有分步说明的好处。这是如何确保您立于不败之地并超越典型的PM角色。
1.日志要求
在项目需求文档或用户案例中创建项目需求。
我们通过从工作说明书（SOW）或客户注释中获取基础知识，并将它们放在一起，以显示所有利益相关者或项目团队成员需要了解的所有必需品，细节和相关信息，来做到这一点从事那个项目。这是项目的“蓝图”。
您绝对需要跟踪完成分配给您的项目所需的时间。但是您还需要了解项目的总体业务需求。您希望能够编写您的需求/用户案例，以便它们不仅满足项目范围，而且满足项目的实际需求。确保您了解项目策略的最佳方法是将其包含在项目发现和前期计划中，但是并非每个项目经理都能做到这一点。接下来的最好的事情是让自己沉浸在发现的结果中，并询问有关最终产品的战略问题。
一旦真正掌握了项目策略，就可以回答项目过程中出现的大多数问题。您需要能够避免干扰–提供战略指导，以帮助项目继续进行，而无需等待不需要客户决定的项目的额外输入。
2.保持项目的有条理
为文档和资产创建文件夹结构。
必须将与项目有关的所有信息保存在每个人都可以访问的地方，以便利益相关者和项目团队可以轻松找到他们所需的信息。虽然绝对需要分类和创建有意义的文件夹结构，但是您还需要检查以确保为项目创建或提供的所有内容都处于最佳状态，以便在需要时可以使用。
4.跟踪预算
确保该项目的成本不会超过预期。
通常，这是团队领导力最基本的问题：我们是否有足够的资金来开展该项目？多数情况下，预算是由项目经理接管的时间确定的，因此流程是获取预算并将其分配到您创建的时间轴上，并跟踪您已制定的需求。这些数字必须起作用，否则该项目的成本可能超过其带来的成本。
5.激励团队
确保团队拥有成功所需的一切。
创建所有文档，时间表和预算非常好，但是您的项目团队（和您的客户）将需要指导以继续推进项目。仅仅建立成功的项目是不够的-一旦这些项目就位，您就必须确保一切都按计划进行，每个人都拥有完成任务所需的一切。
确保团队拥有正确的线框或资产库绝对重要。使您成为一个出色的激励者和成功的PM的原因是了解您的团队。