需要进行一个新的计划，怎么做计划及进度管理

Question

如题所述

Answer 1

1、不管你是做什么项目，尽可能标准化、流程化。形成各种文档模板，对项目过程遇到的各种问题进行整理，多分享，多总结。如果公司没有标准化文档，就自己总结，积累。在完成标准化之后，能减轻很大的压力和工作。

2、明确每个人的工作职能和任务，在制作项目计划之前，让所有人参加讨论，对主要的工作量进行分工，每个人明确知道自己的工作任务和时间，减少扯皮。如果你控制的项目和人数比较少，比如10个人之内，跟你在同一地点，最好每天清晨花上10分钟开个早会，确认一下前一天进度。人多的话，每天写工作日志，每周工作总结，项目经理每天花上半小时及时发现问题，确认进度。一个项目小组6-8人最好，最多不要超过15人，任务要实际，一周内的任务要清晰明确。

3、学会有效委托和授权。在每个项目中陪养着一到二个人核心人员，通过标准化的方式，让这二个参与到项目管理工作中来。把项目中的工作进行分类，能委托出去一定要委托出去，把精力放在进度控制和用户沟通这二项中。

4、应用突发事件。
根据经验来说，突发事件一般大致分为三类：
人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题。

（1）人员变动这个比较头疼，可能经常会到人员流失或突然离职。只能靠项目经理的个人魅力平时多联系、多沟通，尽量对一起干的兄弟好一点，在事件发生之前，心理有个准备。在条件好点的大公司，可以准备些后备人员。对项目的技术骨干一定要经常联系，保持良好关系，只要这些人，项目就有希望。

（2）技术因素。做项目时，使用成熟技术，不要使用任何没有验证过的新技术，项目经理的主要目的就是项目完成，不是学技术，耍酷。一般在项目进行之前，可以跟公司的技术总监和主力开发人员确认技术难度，解决主要技术难题。另一点，平时多积累行业人脉，多参加些行业聚会，实在有问题搞不定，向其它人求助。
（3）客户需求变更或沟通问题。这点是重中之重，一般要由项目经理或资深技术人员带队，千万不要以新人为主。深入了解用户需求，最好用原型法跟用户进行确认。了解用户中做决定的人是谁，而不是讨论需求的人，多联系多沟通，主要功能一定要进行确认，多做记录。大的需求变更，要开会，多人签字。项目经理要对项目进行划线，明确项目的底线和边界。

5、明确项目的验收条件
在做项目前，就一定要了解项目达到什么条件可以验收，可以回款。对大多数项目，早点完成条件进行验收，比项目做得完美重要的多。
一个成功的项目经理就是在夹缝中跳舞的人，可以用有限的资源、有限的人、在有限的时间内搞定项目。

Answer 2

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第一，没有目标导向
我们经常说计划赶不上变化，就是说做好一件事，过程中出现偏差很正常，但只要有大的目标做指导，无非就是要换换思路。
比如，你确定了机构一年的招生数量，并把它分解到各月份，但因为某个意外，3月份的招生量没达成，经过研究，你发现是3月份招生方法不落地。你看这就出现了偏差，怎么办？
那我们就试试其他方法，把3月份剩下的任务量放到4月份去完成。
但因为年度总体招生量已确定，我们就不会因为一个月的偏差打乱总体招生的进度，做到以终为始，严格从目标出发制定计划。
第二，计划大而全
举个例子吧，小明想减重30斤，计划用1年时间，于是他事无巨细地把每周每天怎么做都列得清清楚楚。
可是，这样真的好吗？
我问你一个问题，一旦小明用3个月就完成了目标，难道后面的9个月还要按照之前的计划执行吗？肯定是不行的，3个月就实现减重30斤目标，剩下9个月的计划应该是怎么保持减重后的效果，而不是只减重。
这种情况下，小明就得重新制定计划，浪费精力不说，还容易打击执行计划的信心。
所以，做计划不能大而全，要遵循“近细远粗”原则。
比如一个年度计划，近期的1个月计划编得稍微详细些，第1周的计划甚至可以具体到每天，但第2个月及往后的计划就需要粗放些，随着计划的推进，再对粗放计划做具体修改。
第三，没有弹性
很多人做计划，喜欢把日程排得密密麻麻，恨不得每一秒钟都给利用上。
做出这样的计划，有2个原因：
一是高估自己的执行力；
二是缺少风险意识。
那如何制定出一个有弹性的计划呢？
既然要求弹性，那我们必须拉长一个任务的反馈周期，比如，以天为单位改成以周为单位。同时，每天留出1-2个小时的空白时间，用来处理突发事情，这样做，对我们按照进度执行计划会很有帮助。
你在做计划时，有没有走入这些陷阱，建议收藏，激励自己做出一个高效可执行的计划，为机构发展助