中小企业员工激励的改进思路
一、如何实施有效的激励
中小企业的员工激励要以员工的“需要”为中心逐步建立完善激励机制。
具体来说，当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，就会有工作的积极性；而员工的需要不能得到满足时，他就不会被激励，也就没有工作积极性，那么，什么是需要呢？从管理论知识角度，我们可以给“需要”下这样一个定义：需要是个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的内心紧张状态。
在这个定义中，“缺乏或被剥夺”是产生需要的两种方式。人们不仅因为“缺乏”而需要，也会因为“被剥夺”已经拥有的需要而产生的需要。因此，激励员工不仅要靠给予、奖励，也要靠惩罚。需要是员工努力工作的源泉，作为管理者只有深刻理解、把握员工的需要，才有可能踏上激励员工的正轨，才有可以激发出员工努力工作的热情。笔者认为中小企业的具体措施应该首先了解员工的需要，了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不同的。管理者在实践中应该根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导和控制人的行为，使之与公司、部门的或社会的需要相一致。
二、有效激励的前提
1、 留住适合企业发展的各级人才，是公司员工激励管理的基础
忠诚是双向的，员工与企业建立在合同基础上的雇用关系在外部环境发生剧烈变化时其忠诚度将会受到很大影响。雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司应为员工提供不断学习、训练的机会，以能为创造发展提供必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人为贵的中小企业有必要建立心灵契约。
2、制定有效的绩效考核制度
绩效管理的目标不是为算工资或为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工改善工作效率，让员工向更有益于实现公司的目标去努力。体现员工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导员工向不断创造佳绩展，这时，绩效考核意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可；通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。
3、完善薪酬体系
企业的薪酬制度设计应符合二个原则：外部竞争性、内部公正性；外部的竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力，内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，要对所有员工公正，要有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，我们更应该着重于内部公正性，据调查数据显示：80%以上的员工会通过薪酬的对比来感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作的积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。
三、中小企业员工激励的对策思路
1、确立以经济利益为核心的激励机制
员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，当今人力资源管理中，物资激励仍是一种重要手段。对于北京AA公司开说，这第一点更为突出，随着公司经营势态日益转好，必须在尽可能的情况下加大物质激励的投入力度。
（1）改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出高工资来，使报酬富于变化。二是对合理化建议和技术革新者提供报酬，使它占员工收入的相当比例。
（2）采用按劳分配与按资分配相结合的原则。分配一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义。
2、启动绩效考评系统，对员工进行物质激励
绩效考评系统是一种正式的员工评估制度，是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
（1）实行目标管理法，制定全年经济责任考核办法
首先，中小企业在年初制定全年的工作计划确定相应的经营利润指标、费用指标、销售指标等生产经营指标。公司领导分别与各职能部门（包括各事业部）负责人共同制定部门的生产经营指标，同时，各部门负责人就此目标与部门内员工沟通分析，制定以个人为单位的实施计划，务必使公司的工作计划落实到人。
其次，中小企业领导定期（最好周期为1个月）召开办公例会与各部门负责人共同评价经营利润指标、费用指标、销售指标等生产经营指标完成情况，对实现工作成绩与计划目标加以比较，解决问题，调整进度。
再次，建立有效的信息系统，挖掘内部队息资源建立健全各类统计台帐，严密监控各项生产经营指标完成进度，并将结果作为评定考核的依据。
最后，公司成立经济考评小组，由公司领导、人力资源部、财务部等部门组成。针对各工段工作绩效考评结果，对表现良好的给予奖励，表现较差的给予处罚。
（2）建立考评沟通渠道，制定员工评价制度
要求公司各部门每半年向公司领导提交一份工作总结，就实现工作状况、工作任务、员工工作态度、工作技能及工作结果进行评估。公司定期向员工发放工作绩效评价表，由员工和主管领导就工作态度、工作技能等方面进行相互评价，同时进行自我评价。若员工对评价结果不满可向考评部门提出申诉，考评部门与双方进行沟通，了解事情的前因后果，重新进行评定。公司实施绩效考评首先能为公司的奖惩提供数化依据，其次，为各级管理人员的工作管理，工作进度提出明确要求，有利于管理者管理水平的提高。
3、 对人力资本的权利与地位进行激励的办法
（1）加大培训力度，合理利用并发挥人才最大效用。针对中小企业老员工管理水平和专业技能没有得到持续提高，新员工对企业认知度不高，所以必须要加强对各级员工进行企业文化、团队协作、执行力以及管理技能的培训。同时公司要尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引进职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，“扬其长，避其短”，是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。
（2）重视员工的个体成长和职业生涯设计。企业若能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。同时作为管理者公司要重视员工的个体成长，使其获得终生就业能力。
4、通过先进的企业文化实施有效激励
目前很多中小企业已经形成了一套非常先进的企业文化，但在企业文化宣传灌输以及在员工激励的作用体现上很不突出。
（1）利用企业文化体现对员工人格的真正尊重。企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，员工们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有员工在不满和处罚事件上得到公平对待的不满处理程序，以创造出一种以民主为先特征的环境机制。同时在公司内部强调沟通与协调，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。只有发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。
（2）创造以创新为特征的宽松的企业氛围。要想成为卓越的文化服务领域和汽车服务领域的行业领先者，中小企业必须培育富有特色的创新文化，应采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创新性思维的能力。
回顾管理学界的激励理论，它们都在传递着一个重要信息：要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保一定激励有效。这是因为激励是一个复杂的系统过程。
它取决于：人与人之间的大相径庭的不同追求的需要；内在激励因素与外在激励因素混合组成中，各自占多少份额才是最有效的；由于每个人的经历和对奖励的预期水平的不同，对奖励的期望水平也不同；在组织文化产生影响的社会背景下，部门管理者与员工们之间造成了名目繁多的、难以预料的、难以控制的激励力量。
当然，不是根据需要的理论就可以做好员工的激励，要做好中小企业公司员工的激励，要认识到员工激励是一个系统过程，要从整体上来把握公司的现状和想达到的目的；公司的基础和根据公司分解下来的目标。从而使众多激励措施、方案、制度之间相互衔接、补充、支持，赢得整体的激励效果。各企业在在企业实施外部激励的同时，根据实际情况，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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