第1个回答 2015-01-23
一、“以人为本”的原则
企业文化作为一种管理哲学，是以人为中心开展工作的，这与传统的以物为中心的管理思想根本不同。从企业内部看，企业不是单纯制造产品、追求利润的机器，而是使员工能够发挥聪明才智，实现事业追求，和睦相处的大家庭。从企业外部看，企业与社会不是一种单纯的商品交换关系，企业生产经营的最终目的是为了满足广大人民的需要和促进人类社会的发展。索尼公司的创始人盛田昭夫说：“主宰企业命运的，正是我们企业的员工们！以人为中心开展工作就是我们的真谛所在。” “以人为本”具体地表现为尊重人，理解人，关心人三个方面。
尊重人 美国公众议事日程基金会的一位官员指出，如今员工对工作提出10大要求，原来最热点的问题——保障高额薪水和优厚的福利，已不在这10大要求之列。这就是说，员工的需求已从以物质需求为主转变为以精神需求为主。因此，作为一个企业的领导者，应该懂得，人并不仅仅是为了金钱而工作的，绝不能认为只有工资才是调动人们工作积极性的唯一有效武器。要懂得使人们努力工作，还应该诚心诚意地把他们请进公司这个家族里来，像对待每一位家庭成员一样尊敬他们。
理解人 就是了解、熟悉员工的生理、心理，知识结构，技术能力、家庭生活以及个人需求方面的情况，对其观念与行为予以理解。理解的前提是与员工的沟通和交往，有很多企业的领导为了加强与员工的沟通和友谊，建立起伙伴式的关系，采取与工人共进午餐，亲自参加公司举行的各种文体活动。
关心人 企业领导要多了解员工的需要和困难，尽可能地帮助职工解决实际问题，给予关怀和体贴，让职工充分感受企业大家庭的温暧。
二、“知行合一”的原则
优秀的文化不可能在企业中自然长成，它必须有一个提炼、塑造和精心培育的过程。在这个过程中，首先要用企业所倡导的文化来武装职工的头脑，这是“知”的过程，与此同时，要在企业的生产经营中努力地实践企业文化，这是“行”的过程。只有这两个过程的统一才能使企业员工形成共同的文化理念和共同的行为规范。
强力灌输 加大宣传力度，对企业员工进行强力灌输，让大家熟悉并掌握有关企业精神、经营理念、价值观、质量观、用人原则等企业文化，获得心理上认同，是进行企业文化建设必不可少的环节。企业进行强力灌输的途径很多，通过板报、标语、会议、企业报刊、广播电视、互联网、文体活动、竞技项目等等途径，反复宣传，长抓 不懈。
实践操作 通过不断地宣传、教育、学习和认同，企业员工形成一个初步理念，这种理念要想得到巩固和进一步地深入，就需要通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。不仅如此，企业文化不是空洞的理论文化，而是实践性非常强的实践文化，它的最终目的是通过良好的管理，实现企业利润最大化这个目标的。所以，在企业文化建设中，企业绝不能只说不做，或者说的是一套，做的又是另一套，应采取积极的行动，出台和完善实践企业文化理念的各种配套制度。
三、“领导垂范”的原则
领导干部既是企业文化的设计者又是文化的承包人，一个企业的文化能否真正建立起来，不仅要看他们设计计划的完美程度，还要看他们执行和维护计划的质量。具体地说，领导干部要做两方面的工作。
言传 企业领导干部要担当“传教士”的责任。有人讲中国人的会很多，其实跨国公司的会更多，国外公司的培训会很多。培训的主要内容就是企业文化，而且公司的最高领导要亲自讲课。美国微软公司的比尔•盖茨无论多忙，每月都要为员工讲几次课。摩托罗拉等跨国公司在中国办的商学院开学时，公司老总也都要过来讲课。他们这样做的目的就是向员工灌输企业文化，使员工认同企业文化。
身教 在企业中，每个人都懂得去看领导干部的实践是否与其宣讲的原则相一致。在波拉德刚到SeviceMaster公司任高级副总裁时，第一个任务竟然是到医院和后勤小组一起清洁走廊、病房甚至厕所和马桶。SeviceMaster公司要求每个管理人员花时间去干一些所管辖范围内的下层工作，而且，不论职位高低，每年都要腾出一天到第一线去做面对顾客的服务。这就是现时代需要的领导艺术——当领导以服务他人引路，领导就成为员工学习的榜样。中国人讲“上行下效”，领导干部所倡导的精神，价值观、经营方针、道德准则等等企业的文化理念，只有在他们的工作作风和处世行为中一丝不苟地实践着的时候，职工才能够信服、拥护和仿效。
四、“内外兼修”的原则
好的产品不一定是好的商品，但好的商品必定是好的产品。那么要想使自己企业的产品过硬，就必须加强内部管理，提升产品的质量，这是一个练内功的过程，同时，现在的社会已不再是酒香不怕巷子深的时代了，企业还必须着力塑造良好的外部形象，让公众在了解，认同，喜爱的基础上购买你的产品，从而实现由产品向商品的转化。
内练硬功 从企业长远利益出发，企业文化建设首先要立足于企业内部，降低成本、减少内耗，生产出更新、更好的产品。比如，摩托罗拉公司在质量管理上实行“六个西格玛”，六个西格玛的目标,意味着每百万个零件中只允许有3到4个不合格。质量问题不仅仅是技术含量问题，而且也是职工的质量观念和质量意识问题。海尔的张瑞敏在“等外品”的冰箱都有人愿意买的年代，砸了76台冰箱，从此海尔人再也不争论不合格产品要不要出厂的问题了。
外塑形象 也就是企业形象设计，是指企业有意识、有计划地将本企业的各种特征向社会公众展示与传播，使公众在市场环境中对某一个特定企业有一个标准化、差别化的印象和认识，以便更好地识别并对企业留下良好的印象。 企业形象的价值并不是表现在商品上，而是表观在关于商品的文化上。像大家所熟悉的麦当劳，只不过是两片小圆面包夹着一块圆牛肉饼的快餐，为什么能如此风靡世界，在消费者和社会公众心目中树立起美好的企业形象呢？究其原因，在于它确定的以品质、服务、价值和清洁四个方面为内容的经营理念和食品文化。本回答被提问者和网友采纳
第2个回答 2018-06-14
一、理念行为化
找到理念相对应的典型行为和非典型行为。比如说，结果导向，这是很多企业都推崇的一种价值观，需要将结果导向的理念行为化，成为团队的行动指引。
第一步：对文化理念进行定义。结果导向是为客户创造满意的结果，是一种价值创造的行为，而不是一种完成程序的思维。结果要满足三要素：可量化、有价值和可交换。
第二步：梳理典型行为。通过BEI的方式找到适合企业的典型行为。一般会选择五条典型行为和五条非典型行为，可以通过头脑风暴的方式，让团队参与进来进行讨论，也可以由具体部门牵头制定。
第三步：建立行为能力参照标准。通常分为四级：1级：执行力较强，能够很好地理解岗位职责和上级交给的各项任务，尽最大努力完成工作；2级：重视工作结果，为达成自己的工作目标，努力制定各项计划和措施，并持续跟进工作进度；3级：能很好地做出工作规划，在工作过程中强调质量和效率，保证工作顺利开展，能圆满完成各项工作任务；4级：确保工作结果实现的同时，努力提高工作结果附加值，增加工作实际效果。
通过将结果导向的文化转换成可以参照的行为标准，可以更好地指导员工的行为。
二、理念语录化
根据理念设计出团队能熟知的警句式语言，语录的好处就在于团队能快速记忆和用于日常的沟通表达。好的语录具备几个特征：一要紧扣理念；二要语言精练；三要重点突出。仍然以结果导向为例，结果导向的语录可以设计成这样的语录：有结果未必会成功，没有结果必定失败；凡是工作，必有结果；对工作的结果负责，是对我们工作的价值负责；而对某项任务负责，是对工作的程序负责。
三、理念故事化
不讲道理，讲故事，故事是文化最好的传播途径之一。故事容易让团队能够接受，光讲道理，很容易让团队产生反感作用。故事也更容易传播，故事能够让人们进入一个情景，人们更容易记住情景。故事既可以是企业内部的故事，也可以是一些经典故事，但最好是企业内部发生的故事。好的故事需要几个特征：一是满足故事的基本要素；二是紧扣主题；三是故事具有重大的示范作用；四是故事具有感染性。比如说海尔砸冰箱的故事，相信不仅仅是海尔人能耳熟能详，外界的很多人都知道这个故事，通过这个故事很多人都知道海尔是一家对质量高度负责任的公司。
四、理念可视化
环境决定行为，在推进企业文化建设的过程中，环境的塑造非常重要。管住员工的双眼，让员工随时可以接触到公司的文化。文化的落地不是一朝一夕的事情，而是一个需要长期潜移默化的过程。需要将企业理念可视化，可视化的方式和方法有很多，T血衫、旗帜、标语、宣传栏、报纸等等。进行可视化，可以将界面设计成让团队容易接受的方式，比如说：漫画的方式、卡通的方式等。
五、理念标杆化
标杆是团队的指引，在推进文化建设过程中，需要寻找和树立文化标杆。标杆可以让团队更加清晰地了解公司推崇的是什么文化，反对的是什么文化。标杆的打造是一种批量化打造团队的方式，也是一种成本较低的方式。比如说：雷锋就是标杆，通过雷锋，让人们知道了雷锋精神，就是要发挥乐于助人的精神。很多企业推荐的优秀员工也是一种标杆的方式。推崇和塑造标杆需要把握几个原则：一是要标杆人物的行为要符合公司提倡的文化；二是标杆人物的行为要获得团队绝大多数人的认可；三是标杆人物的筛选要公开透明，要基于事实和数据。
第3个回答 2015-01-23
一、目标原则
在管理学中，目标是指人们通过自身的各种活动，在一定时期内所要达到的预期结果。人们从事任何管理活动，都应该有设想，有目标。没有设想和目标的管理是盲目的管理，盲目的管理导致事倍功半，造成巨大的资源浪费，或者完全走到事物的反面，给企业带来在短时期内不可挽回的损失。企业文化建设作为企业管理活动的高层次追求更不可缺少目标。
二、共识原则
所谓"共识"，是指共同的价值判断。
企业文化建设之所以强调共识原则，首先，是由企业文化的本质所决定的。人是文化的创造者，每个人都有独立的思想和价值观，都有自己的行为方式。如果在一个企业中，任由每个人按自己的意志和方式行事，企业就可能成为一盘散沙，不能形成整体合力。企业文化不是企业中哪个人的"文化"，而是全体成员的文化，因此，只有从多样化的群体及个人价值观中抽象出一些基本信念，然后再由企业在全体成员申强化这种信念，进而达成共识，才能使企业产生凝聚力。可以说，优秀的企业文化本身即是"共识"的结果，因此，建设企业文化必须不折不扣地贯彻这一原则。
其次，是由现代企业发展的内外环境所决定的。企业作为一个开放系统，其经营活动的成效如何受到企业内外多种复杂因素的影响与制约。尤其是在信息爆炸时代，企业所面临的科技环境、市场环境和管理环境都异常复杂且瞬息多变，单靠一个人的知识、智慧、经验和判断力，很难保证作出正确的决策，避免遇到各种风险;很难保证在经营管理中寻找到最佳的途径和办法，避免企业资源的浪费。因此，只有强调共识，全员参与，集思广益，使决策与管理都建立在全员聪明才智与经验的基点上，才能实现最科学的决策与管理。
再次，是由人的心理规律所决定的。在现代企业中，员工受教育的程度越来越高，脑力劳动者在全体劳动者中所占的比例越来越大，人们的主动精神和参与意识也越来越强。只有把握员工的这种心理需求特点，创造更多的使员工参与管理的机会和条件，才能激发人们把实现自我价值与为企业奉献结合起来，促使全员共同信念的形成。
在企业文化建设中贯彻共识原则，应特别强调发挥文化网络的作用。企业文化的形成过程，就是企业成员对企业所倡导的价值标准不断认同、内化和自觉实践的过程。而要加速这一过程，就需要发展文化网络，通过正式的或非正式的、表层的或深层的、大范围的或小范围的等各种网络系统，相互传递企业所倡导的这种价值标准和反映这种价值标准的各种趣闻、故事以及习俗、习惯等，做到信息共享，以利于全员共识的达成。
同时，贯彻共识原则，还需要逐渐摒弃权力主义的管理文化，建立参与型的管理文化。权力主义的管理文化过分强调行政权威的作用，动辄用命令、计划、制度等手段对人们的行为实行硬性约束，在决策与管理中，往往用长官意志代替一切，这样做肯定不利于共识文化的生长。因此，打破权力至上的观念，实行必要的分权体制和授权机制，是充分体现群体意识、促使共识文化形成的重要途径。
三、一体原则
所谓一体原则，即坚持企业管理者和一线员工之间的关系一体化。在企业文化建设中，坚持一体原则，能够有效地建立起组织内部人与人之间相互信赖的关系，为实现价值体系的"一体化"创造条件。传统的管理模式人为地把管理者与一线员工分割开来，企业就像一座金字塔，从上到下实行严格的等级管理。这种管理模式的前提是，把管理者视为管理主体，把一线员工视为管理客体，管理的含义即管理主体如何去控制管理客体按照管理主体的意图和规划的目标去行事。依照这种管理思路，为了研究如何管好人，管理学家们曾对企业员工的"人性"作过多种假设，如"经济人"、"社会人"、相我实现人"、"复杂人 等，以不同的假设为前提，提出若干相应的管理理论与方法，但都未从根本上缓解管理主体和管理客体 紧张而对立的关系状态，也未能解决管理效率的最大化问题。遵循一体原则建设企业文化，有助于打破管理者和一线员工之间的人为 "W限"，使二者融为一体，建立共同的目标和相互支持、相互信赖的关系，组织上的一体化最终促成精神文化上的一体化。
实行一体原则，最重要的是要弱化等级制度的影响。把原来"干部一工人"、"脑力劳动者一体力劳动者"等带有等级色彩的等级关系转变为一种带有人情色彩的分工协作关系，千方百计赋予一线员工更大的权力与责任。实践证明，这样做的结果是，一线员工大多数希望负责任，希望接受富有挑战性的工作，希望参加各种竞赛并希望获胜。只有给他们创造了这种条件，他们才能减少不满情绪，主动思考如何把工作做得更好、更出色，由过去纯粹的外部控制和外部激励变成自我控制和自我激励。
建立一体化关系，从所有权的角度讲，伴随着企业改革的深化，尤其是股份制的推行，应创造条件便员工持有部分股份，变过去的名义所有为实际所有，这是实现"一体化"的物质基础。企业员工持股并非『是一种法律状态，它也是一种心理状态。一个人拥有一定的股权，他会认为自己的个人利益与企业休戚相关，愿意为了企业整体的长期的利益而牺牲个人的眼前的利益，愿意以实际行动保护企业，使其免受伤害。从情感上讲，个人所有权心理存在时，员工会为了企业的成功而感到喜悦，为企业的失败而感到痛苦，为了公司的进步与繁荣愿意奉献自我，这恰恰是企业文化所追求的理想境界。
四、卓越原则
卓越是一种心理状态，也是一种向上精神。这种心理状态和向上精神是区别企业文化良莠的标志之一。追求卓越是一个优秀的人，也是一个优秀的企业之所以优秀的生命与灵魂。它作为一种动力，促使一个人或一个企业去努力学习、努力适应环境、努力创造事业上的佳绩。显而易见，坚持卓越原则是企业文化的内在要求，因为任何企业在竞争的环境里都不甘于做平庸者，构建文化的目的就是为了创造卓越的精神，营造卓越的氛围。
卓越是人的社会性的反映，人生活在社会上，相互之间比较、竞争，都有追求最佳的意愿，也可以说这是人的本性。但人的这种本性能否在所有的情况下都能完全表现出来，取决于他所处的环境给予他的压力大小，取决于有没有取得最好最优的条件。企业文化建设的任务之一就在于创造一种机制、一种氛围，强化每个人追求卓越的内在动力，并把它们引导到一个正确的方向。
在企业文化建设中贯彻卓越原则，首先要善于建立标准，建立反馈和激励机制。当人们知道什么是最好最佳的标准并树立了相应的价值判断时，才能克服平庸和知足长乐的惰性心理，为实现组织倡导的目标而不懈努力;否则，尽管卓越文化的倡导者天天在喊口号，但缺乏对"卓越"应该达到的理想状态的具体描述，人们的行为像不知终点的赛跑，因此即使有一定的卓越意识也不会保持长久。当然，反馈与激励也非常重要，反馈时由组织告诉每个人:你在卓越的路上跑到什么地点，与别人的差距有多大;激励时应及时奖励领先者，鞭策后进者，这些都能够增强人们追求卓越的动力。其次，造就文化楷模也是不可缺少的，文化楷模是体现卓越文化的典型代表，这些人物曾经为或正在为实现企业的理想目标而拼搏、奉献，他们取得过显著的工作业绩，并且得到企业在物质与精神上的奖赏。在具有这类文化楷模的企业中，人们自觉不自觉地受到文化楷模卓越精神的感染，进而仿效文化楷模的行为。·
五、绩效原则
绩效是一项工作的结果，也是一项新工作的起点。在企业文化建设中坚持绩效原则，不光是要善于根据人们工作绩效大小进行奖励，以鼓励他们以更好的心理状态、更大的努力投入到下一轮工作当中;而且目的还在于把人们的着眼点从 "过程"转向"结果"，避免形式主义、教条主义。传统的管理与其说重视目标，不如说更重视完成目标的过程，这种管理把主要精力放在过程的标准化和规范化上，不仅告诉组织成员做什么，而且告诉他们"怎么做"，把工作程序和方法看得比什么都重要。这种管理的思维逻辑是:只要过程正确，结果就一定正确"。员工在工作中必须严格执行既定的规程、方法，接受来自自上而下的严密监督与控制，员工的工作个性和创新精神受到压抑。
在企业文化建设中坚持绩效原则，就要改变传统管理的思维逻辑，建立起"只要结果正确，过程可以自主"的观念。在管理实践中应引入目标管理的体制，坚持以个人为主、自下而上协商制定目标的办法，执行目标过程中以自我控制为主，评价目标也以自我检查、自我评价为主。企业最终以目标执行结果 工作绩效为惟一尺度进行奖惩，并以此作为晋级、提升和调资的依据，从而鼓励人们积极探索、创新，谋求使用最好的方式与方法，走最佳捷径，完成工作任务，提高工作效率。实际上，这一过程既成为员工自我学习、提高的过程，也成为企业促进员工勤学向上和能力开发的过程。
坚持绩效原则，同样要求企业转变管理方式，减少发号施令和外部监督，多为下级完成目标创造条件、提供服务，帮助员工学会自主管理、自我控制、自我激励。
六、亲密原则
现代市场经济所奉行的等价交换原则以及科学管理所倡导的严密分工原则，带来的一个最大危害就是人与人关系淡漠，缺少和谐，缺乏人情味。企业作为人的集合体，不同于机器各部件之间的机械组合，它是一种有机组合。人是有思想、有感情的，人与人之间的关系在企业中除了在总体目标旗帜下进行分工协作，即处理工作关系外，还保持着感情联系，即体现"亲密性"。可以说，这是一切成功企业或者说是一切优秀企业文化所具备的共同特性。 在企业文化建设中坚持亲密性原则，是由人的社会属性决定的。人不同于动物就在于有社会性，人除了生理和安全上的需求外，还有社会交往、相互尊重的需求，即亲密性需求。对亲密性的需求是人类高层次的需求之一。亲密，意味着相互理解、相互关心，它是爱的给予与获得。企业有了亲密性，才能产生和谐的人际关系，员工在其中才能得到最大限度的精神满足。
在企业文化建设中之所以坚持亲密性原则，还取决于现代企业对员工所承担的责任。现代企业除了合理使用人力资源和其他资源为社会制造产品、提供服务外，还有责任便员工在企业中受到教育、获得发展。实际上，企业依赖员工获得发展，员工也依赖企业获得发展，二者在相互依赖之电 关系也就愈加紧密。企业为员工发展铺设阳光大道，员工对企业才能产生归属感和忠诚心，进而产生敬业精神和献身精神。
广而言之，在企业文化建设中坚持亲密性原则，也是企业谋求融于社会、与社会同步发展的需要。企业作为社会的一个开放的经济组织，每天都与供应商、经销商、顾客及其他社会公众打交道，企业文化即是在这种开放的环境中成长起来的。因此，企业文化建设客观上就要求企业与社会公众之间保持亲密性，这不仅有助于企业经营活动的通达顺畅，而且有助于从社会文化中吸收营养，提升文化品位，提高文化竞争力。
在企业文化建设申贯彻亲密性原则，应体现在物质、制度、精神各个层面。如建立健全员工物质生活关心制度，开展丰富多彩的文化、娱乐活动等固然是必不可少的，但更为重要的是倾听员工的意见和建议，尊重员工的尊严和价值，便员工和管理者一起工作和思考，并且提高决策的透明度，在积极疏通企业正式沟通渠道的同时，鼓励员工进行各种非正式的交流，融洽感情。尤其是应注重弘扬民族文化传统和老企业的优良作风，培养和强化员工"爱厂如家"的精神，在企业这一大家庭中，使员工与员工、员工与管理者、管理者与管理者之间的关系达到最佳和谐与亲密状态。应该说，这既是企业文化建设的目标，也是企业文化达到更高层次价值一体化目标的手段。