1为什么总经理孙明是在人员辞职后才发现的问题？ 2公司应当如何改善这种情况？

Question

A公司是一家中等到规模的广告公司，员工总数为50人左右，下设总经办，业务部设计部，工程部。由于部门经理负责制，并且也没有单设力资源管理部门，公司普通员工的招聘，录用，解聘都是由部门经理一手操办的，总经理孙明一般只需要在决议上签字就可以，对基层员工的人个情况也不甚了解，甚至连名字也叫不上来。一直以来以充分放权为原则上，对各部门的内部管理基本上很少过问，与普通员工之间很少进行单独谈话。两年前孙明任命原总经理郑杰为业务部经理，从那以后，他发觉这个部门的人员流动性比原来了许多，很多业务员做了不到半年就抽象了工作，并且一些元老级的主管也相继离开了公司，虽然两年公司开不少新的市场和经济领域，整体的盈利情况也还过得去，但细心的孙明责骂时也发现，一些熟悉的老主顾的名字在渐渐地从订单上消失，对此孙明一直有点纳闷，但碍于制度他又不好多问。]
两个月前，在一次招标会上他遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一个位项目主管小要，现在小要已经是别致家大型号广告公司的部门经理，在闲谈中小李告诉孙明，郑杰作总经理助理曾经确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作却并不在，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办法据为己有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都不了这样的上级而最终选择跳槽

Answer 1

很显然此问题为人职不相匹配的结果，
郑杰可以是一名出色的总经理助理，但不一定会是一位出色的部门经理。道理很简单，不能讲刘翔在跨栏是冠军，在跳远也有冠军潜力，就让刘翔向跳远方面去发展，是存在一定逻辑错误。
首先分析出问题原因所在，以作后车之鉴，领导在用人时未能完全理性分析，对人才的用与留，可通过客观测评得到一定可参考依据，从而达到人职匹配。
因为大部分人一生可适合可做好的工作岗位是很有限的，让其从事力所不及的工作等于在浪费公司资源，尤其在重要岗位的人员聘用，这是人职匹配理论讲到的核心思想。
其次，做为总经理刘明在放权的同时忘掉了监督，授权不等于弃权，其惨痛代价为大部分优良客户丢失，公司造成严重损失。
亡羊补牢为时不晚：
建议补救措施：
一、对郑杰进行分析，是否可胜任部门经理一职，其实可能结果已在现实中找到了答案，或许无法胜任。但不排除郑杰只是在处理与下级关系方面存在一个问题的情况，所以或许还有可胜任可能。
二、接下来的问题是工作如何开展？
1、稳定军心，重整旗鼓。业务开拓部门是企业的生命线，没有业务没有业绩，所有部门都将形同虚设。开疆拓土，需要团队协力相助，携手共进，所以问题是由谁来让人员团结起来？前提为郑杰无法胜任此职，方法有二，1、领导亲自出马；2、业务骨干带头做战
2、冲锋陷阵，一马当先。无论哪种选择，马上行动，市场不等人，效益是生存的前提。
3、占据要地，制度改革。市场稳定后当从深层次总结教训，从根本将问题加以解决，如：人员培训、岗位人员调整、完善制度等等。

Answer 2

没有体制建设，没有组织架构，没有良好的培训机制。这样的公司不下课才怪。

Answer 3

这种现象要注意了,如果你继续保持现状那就别和郑杰提这事，弄不好两边不讨好，走掉的已经挽回不了了，别把郑杰也气跑了，但你可以开始培植新的力量了一面日后出现危急情况没人能顶替郑杰的职位。如果有一天你要改变现在的郑杰模式，相信郑杰也离辞职不远了，他是一个以维护自己利益为最大任务的人。只要你不触犯他的利益他不会走,可一旦触犯他就会恃才自傲，另谋高就！