如何建立供应商管理体系

Question

我们即将做一个生产为主的流水线工厂，如何去建立起一套完整的供应商管理体系？

Answer 1

转载以下资料供参考

如何建立供应商管理体系
一、正确选择供应商。　　最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商： 　　1.成立评选小组： 　　成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析几审议。小组的成员采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务及工业单位部门等。 　　2.决定评审的项目： 　　不同的供应商管理体系的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。 　　成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估： 　　A、一般经营状况。 　　B、制造能力。 　　C、技术能力。 　　D、管理能力之绩效。 　　E、品质能力。 　　3.设定评审项目之权数： 　　针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同分数。 　　4.合格供应商分类分级： 　　依据分数按各之专业程度予以分类，分级是将各采购的合格供应商管理体系按其能力划分等级。分类的目的避免供应商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止供应商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的供应商管理体系。 二、科学的考评供应商的业绩 　　首先应建立科学的指标体系，企业可依据自身的需要合理运用这些指标，进行科学的评审。这些指标包括质量、价格、交货时间、合同完成率，指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。所以，维护供应商绩效资料的工作量比较大，这些资料对采购决策的支持，起着重要的作用。 三、保持供应商之间适度竞争 　　传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。简化同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。对于供应商的选择，可以独家供应，也可多家供应。独家供应易于管理，也能以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。但不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高自身管理。对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制，可从本质上提高整个供应链的能力，提升供应链的竞争优势。 四、构建与供应商的战略合作伙伴关系 　　采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，正如克莱斯勒汽车公司总裁罗伯特.J.伊顿曾指出的，同各层次的供应厂商的有效联系，为克莱斯勒公司提高汽车价值提供了最大的机会。传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采购管理的趋势是减少供应商，并建立稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争，发展到企业供应链的竞争，这就要求企业实施有效的供应商管理，同供应商建立长期良好的伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，形成“虚拟式”的企业联盟，使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息。

Answer 2

供应商管理首先需要落实询价制度，俗话说货比三家，当今日益激烈的大环境中尤为突出这点，所以建立完善好询价制度是供应商管理体系里一个很重要的环节，作为供应商体系管理的第一部，我们首先需要采购摸清楚供应商的供货能力（生产规模、资金实力）、信誉、产品品质、与其配套单位情况及其他情况，反正记录的越详细越好。其次依据公司实质需要来进行筛选，最终确定供货商。在确定供货商后就需要签订合同，合同可以根据公司实际情况来编写，成本、质量、交期、付款方式等明确即可。为了便于质量事故追责，一般会考虑根据供应商供货量的多少，在其能力范围内的提供质量保证金。对于新产品类，还需要签订保密协议。合同签订后，公司就需要下发图纸及工艺要求，对每个配套厂家进行定期或不定期巡查，遇到违规作业或者供应商能力突变的情况就要及时修正或更改供应商。同时在平时需要及时掌握同类产品原材料的价格浮动，及时调整。任何管理体系的健全都离不开一个完善的资料库，上述所言每一个步骤都需要建立资料并且需要不断更新操作，最简单的就是能够引进先进的管理软件，比如ER或者更高级别的。至于说采购分类及供应商等级分类的话，就不再多说，大流程就这些
BOM清单是在生产组装过程中需要的，涉及的部门有仓库、生产、采购等，财务在进行成本核算的时候也会需要，但每个公司的情况不同，BOM清单也会不同，既然是设计公司，我建议你去找一下设计部门，让他们来进行BOM拆分会事半功倍，这个跟供应商管理体系如果说要有联系，也只是在设计更新后。追问

非常感谢你的回答。

Answer 3

首先是根据你的流水线设置出你的给你供应商根目录：也就是最基础的分类比如可以分为：主料、辅料、其它，然后再细分每个根目录下的子目录最后就是终端供应商了。然后就是不断加固你的供应商关系的过程了，根据供应商的情况你也可以联合一部分的企业批量采购。平时也要不断的查漏补缺。追问

非常感谢。我们公司现在没有完整的BOM表，现在使用的是我个人做的一个BOM存在很多的不完整性。我们是工业设计有限公司，明年开始想做设计后的生产，而采购方面现在也是我一个人在做，我想把体系完善起来，明年公司就可以依照这个来运作，希望大家多给些建议。

Answer 4

楼下说的很好，我的建议是，了解BOM，分析好产品物料和物料等级，根据不同的等级，选择相配套的供应商数量，进行对比。由于之间没有供应商合作基础，一些数据比如供应商的信誉，价格等情况，不了解，就需要自己的采购业务去做大量工作。合作一段时间后，一些供应商的情况就好些，可以指定相应的供应商等级，和供应商产品价格库，来分析对比，来优化自己的供应商的评定。等各种数据齐全之后，还可以采用电子平台对供应商招标，来避免采购过程中的一些暗箱。减少公司在采购过程中不必要的成本花费。一些想的不是很周到，还望楼主有疑问尽管提出来。多沟通。追问

非常感谢。问你公司现在没有完整的BOM表，现在使用的是我个人做的一个BOM存在很多的不完整性。我们是工业设计有限公司，明年开始想做设计后的生产，而采购方面现在也是我一个人在做，我想把体系完善起来，明年公司就可以依照这个来运作，希望大家多给些建议。

追答

看来楼主也是设计出身，你们设计出的东西，也都是你采购的，但是不知道你们的产品，以及生产产品是否有意向着标准化产品发展。如果是标准化产品，那么BOM相对就会议固定化，可以在日后的生产中逐步改善，成型。如果是按订单生产，那么可能出现很多非标件和短期不固化的产品，随着经营时间，也会出来一部分标准化产品。不管非标件还是标件，有意前期考察供应商和供应商的积累，再参照理论供应商建立体系，逐步完善形成符合自身企业的供应商管理体系。

Answer 5

随着供应链在国内的快速发展，以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢，我们科力普省心购，作为晨光旗下专业的办公用品采购平台，与很多供应商有合作，根据以往的经验本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。

一、为什么要对供应商进行管理？

供应商管理的发展要从美国三大供应链管理协会说起：供应管理协会（ISM）、运营管理协会（APICS）、供应链管理专业人士协会（CSCMP），三者分别侧重于采购、运营、物流管理。其中供应管理协会的前身为美国采购经理联合会（NAPM），名称的更改同时标志着采购地位的提升，从订单处理转为对供应商的战略管理。

将供应商管理提升到战略的高度，主要原因来源于以下三个方面：

1.供应链复杂度的提高：随着技术驱动、供应商整合等行业市场因素，供应链趋于全球化、多级化，供应商区域逐步整合。导致供应商数量大大增加，供应商议价能力不断提高。

2.供应链风险的增大：在互联网时代，企业的很多信息处于透明状态，一旦发生质量、缺货问题很容易给企业带来大量损失。

3.企业自身腐败问题的优化：采购的腐败问题主要发生在两个阶段，供应商的寻源和供应商的后期管理。在寻源阶段如果没有系统的供应商评估和流程，如果只是拍脑袋，按照价格进行评估，就为寻源经理的腐败创造了可观条件；供应商的后期管理阶段如果没有绩效管理，一些不良供应商就可能长期隐藏。

二、数据在供应商管理中的作用

既然供应商管理如此重要，那么数据如何在其中发挥作用？

供应商的数据化管理主要发生在供应商寻源、供应商分类、供应商的后期管理三个方面。在供应商寻源上提供各家供应商可量化的数据对比分析，避免拍脑袋选择供应商，提高供应商的质量水平、减少在供应商寻源阶段的腐败现象；在供应商分类阶段提供数据支持，对现有供应商分类维护；在供应商后期管理方面，提供持续化的绩效量化分析，继续排除质量等方面不合格的供应商，同时告诉供应商一个信息：我们在对你们的绩效进行对比分析！

从而激励供应商对自身加大监管。

供应商的数据化管理根据各家企业管理模式的不同，在业务展现上有所不同，但是所用的指标有一定的借鉴性。下面就指标如何分解，以及各个指标的含义和关联展开描述。

三、如何把业务分解为可量化的指标？

供应商管理的指标没有定式，一定要是符合自身企业供应商管理水平的指标，确保整套体系能够运用在具体业务中。关于指标库的建立，有一些工具可以使用，比如计分卡、SCOR模型等，具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍，这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。

从下图中可以看出，指标的获取主要分为两种方式、一个保障。

方式一：组成调研小组，对业务进行访谈调研，对指标进行总结；

方式二：调研小组从供应链整体的角度对指标进行细分；

保障：确保统计口径一致、统计标准可观，供应商之间有可对比性。三者结合对指标进行筛选，从而建立指标库。

四、具体指标的解读

下图是供应商管理常用的一些指标，主要从五个方面来对供应商进行评估和管理：供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。可以看到，财务能力是在供应商和公司日常业务之外的补充考核，是通过财务对供应商资质的分析，为企业在选择供应商方面提供了强力依据。故，下面针对财务能力进行详细介绍。

此处的财务分析主旨是层层分解，从财务指标深入到运营指标，再到资本结构，力求全面分析供应商的财务状况。总体上看，财务指标属于历史数据，往往没有绝对意义，需要和历史数据、竞争对手数据、行业数据进行对比分析。

一般上市公司的财务指标都容易获取，但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取，这时可以通过该供应商和企业之间的财务往来记录进行间接分析，也可以对供应商的财务状况有一个清晰的认识。

五、供应商财务能力：

供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。

1.清偿能力：清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险，在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内，如果库存计算在内，可同时对比库存周转率或库存周转天数，来综合判断公司清偿短期债务的能力。

· 流动比率

公式：流动资产／流动负债。

说明：体现该公司清偿短期债务的能力，低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。

· 速动比率

公式：（流动资产-库存）／流动负债。

说明：体现供应商清偿短期债务的能力，低0于.5表明该公司的现金流风险高。

· 净运营资本周转率

公式：（流动资产-流动负债）／总资产。

说明：体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。

2.盈利能力：主要体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司和公司之间的对比分析。

· 资产回报率

公式：净收入／平均总资产。

说明：体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析，当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。

· 净利润率

公式：净利润／营业额。

说明：体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比，从而看出公司的盈利水平。

3.周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。

· 应收账款周转率

公式：销售额／平均应收账款。

说明：体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。

· 应付账款周转率

公式：销售成本／平均应付账款。

说明：体现供应商管理应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。

· 库存周转率

公式：销售成本／平均库存

说明：体现供应商的库存周转能力，体现把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。

4.资本结构：资本结构是公司的基石，在此反映供应商的长期绩效。

· 总负债与权益比率

公式：总负债／总权益。

说明：体现供应商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。

· 长期负债与权益比率

公式：总负债中，长期负债／总权益。

说明：体现供应商的资本结构，最好和行业和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。

上述对财务相关指标进行了详细的描述，主要用于供应商初步选择阶段，把握供应商整体的运营水平，关于成本、交货、质量等方面可以根据企业自身的业务进行选择性的实施。

既然通过财务指标筛选了供应商，为什么还需要对供应商进行多方面、长时间的绩效管理呢？原因是，选择并不难，难的是后期的管理和共同进步。而且供应商绩效的管理，是企业采购转型的必经阶段。（文字整理至网络，侵权联系必删）