公司的权利，从来都是层层下放的。作为领导，不能把公司里所有的事情都揽到自己手里，那样不仅领导自己会很累，也会让下属们做事畏手畏脚，做一点小事都要向领导请示，都需要领导签字，那么一定会拖慢工作进度，影响公司的发展和进步。如果长期这样，那么公司的未来只有败亡一途。
作为公司高层领导，尤其是董高监，需要注重的 应该是企业战略和发展方向问题。
就像是一条船的船长，应该 指引船舶的前进方向并且掌握航速，千万不要把船开到苏伊士运河里出不来了。其他的事情，就交给其他下属船员去做，这样一条大船才能平稳前进。
领导，应该把各部门的权力下放给各部门的领导和员工，让他们自己斟酌做出决定。只有当他们做不了的决定，才找更高职位的领导请示，然后油更高的领导做出决定解决问题或者集思广益解决问题，这样一家企业才能持续并快速的提高和进步。
第一点，无论放权还是放责整个过程当中我们要保持知情
知情是经常在精细化管理当中跟大家谈到的词，就是我们放手给下属去做，但是我们要保持知道，用佛家的话语叫保持觉知，保持觉照。这里面我们需要注意的是什么问题呢？
就是当你保持觉知的时候，知道的时候，你知道了，但是不要立马有反应，因为立马有反应，就会变成你没有放权，就会掉到第二个问题当中来，就是放责不放权，什么还得听你的，做事情时还要注入你个人的想法意志去改变，什么事情都你说了算，什么事情你都亲力亲为，那这样你也会变得很累。就像开车一样，我们要知情，司机在开车的时候，我们要看着他开，我们要保持知道，保持知情，知道他该刹车的时候有没有刹车，该加速的时候有没有加速，该减速的时候有没有减速，那我们在旁边知道就行了，保持知道而不指挥他开，我觉得这是我们放权，无论如何你放到什么程度，我们都要注意的第一个问题，就是还是要保持知情，因为如果知情你都不保持的话，那么你等于弃权了。
经常讲放权不等于弃权，然后又不能够犯放责不放权的错误，那只有保持知道，保持知情，但是知道还不能起反应，就像我们佛家讲，经常讲保持觉知，保持觉知，你觉知到了以后，还不要起这个情绪反应，那么具体的这个度的把握就是我们每一个管理者每一个企业家所需要去修炼的。
第二点就是权、责、利相当
大家都会记得，或者都看的到，我们读书的时候经常会做实验，有一个天平秤放在实验台上，左边是物重，右边是砝码，而物重就相当于是我们放的这个权力有多大，给他做这些事情，然后右边的砝码就是责和利，责和利就是我们管理者手中的这个砝码，权、责、利相当什么意思？就是权和责利，我们称重的时候，经常要达到一个平衡点，而且这个平衡点，它有可能这个物重在加，在减，那你要想权、责、利相当，那这个时候我们要让这个秤保持一个水平的位置，我们的责和利也应该有对应的加和减。只有权、责、利相当，相当于是我们现在按劳分配，讲的直接一点就是这个原则，权、责、利相当。
第三点就是系统放权、系统纠责、系统分利
所谓系统，其实我们可以把这个系统理解为管理的流程制度，理解为公司的运营机制，理解为我们的绩效评估，所有的这些管理的方式、方法、机制来构建的我们企业的这么一个系统，一定是要系统放权，系统纠责，系统分利。
那系统放权，比如说我们企业的司机开车，那我们系统放权就是我们规定好这个司机他的权力是什么，车辆的使用权，车辆的这个维护、监督等等，这些权力我们是要给他的。
然后系统纠正责什么意思呢？不是说他出了点问题，我们就马上，个人大发雷霆，，怎么样批评他，怎么样说他，当然这个有的时候需要批评，需要监督，但是我们更重要的是什么，我们依据什么来。从这个司机入职上岗之前，我们就告诉他，你违章一次公司跟你是承担多少，有一个比例，不能说你违章了要全部由公司承担，也不能说你违章了，因为有的时候违章可能也是无意间，那这个也不能说是完全由个人承担，那这个时候我们系统纠责就是按照规矩来，按照规矩办，系统放权，系统纠责。
最后做的情况是系统分利，例如说这个司机诶做到什么程度，年违章多少，他的职等职级会不会由几点一，比如说我们各个企业的职等职级不同，三点一到三点二到三点三，那么对应的他有一些指标，最后到他有一些分利
老板不放权也是正常的，因为一旦放权后就变了，下面人就开始耍威风了！
最好不要放权！
作为公司领导，要放权给部门的人，但是放权要根据部门的职责、职权范围、授权指标等因素来确定，也不能因为放权以后而失去应有的监管；
你作为公司的领导的话肯定要放传给自己的部门了，因为企业不是你一个人的企业是大家的，而且别人都说了公司讲话要集大家的所有智慧于一体这样工资才会更好的发展下去️️，如果你一个人把所有的权利拿在手上的话那么你不就很累而且做决定权也许许多人会把自己的想法说出来，我这个功能是你的权利全让你所以出了问题也是你的，所以真正的老板的话就会把船放到软工的手上让他们去拼只要自己掌握大的方向就
