决策就是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的过程。人们在行动之前对行动目标与手段的探索、判断和选择。下面是我整理的优秀的管理者做决策会考虑什么，一起来看看吧。
有效的管理者知道什么时候应该依据原则做决策，什么时候应该依据实际情况做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的愿望。所以说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
决策的五个要素
(1)要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
(2)要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
(3)仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
(4)决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
(5)在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
1.明辨问题性质
我们常犯的错误：
第一，是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”;
第二，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则;
第三，是对某些根本性的问题界定似是而非;
第四，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念去寻求解决方法。他会问自己：“如果这个临时办法被长期执行下去，我会愿意吗?”他一定经常问：“这一解释能说明某些事件吗?能说明所有同类事件吗?”
2.确定边界条件
一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。即决策的目标是什么?或最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件?边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需要解决的问题。通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。边界条件往往不容易找出来，而且每个人看到的边界条件往往也不尽相同。一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误边界条件”的决策更加误事。在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险(所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，唯有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策)。若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。
3.正确性比被人接受更重要
要研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总是有采取折中办法的倾向。斯隆说：你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是“正确的”，我们才能有“正确的折中”。关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是考虑如何才能被他人接受，又怕他人反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永远不会出现;而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。
4.化决策为行动
从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
(1)若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?这些行动应该如何进行，才能使执行的人有所遵循?特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略。
(2)决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励制度，也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪冲突之中。
5.建立信息反馈制度
决策的最后一个要素，是应该在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的，人难免会犯错误。再不了起的决策，也不可能永远正确;即使是最有效的决策，总有一天也会被淘汰的。
01自信
每个人都是独特的，每个人也并不是完美的，有强项也有弱项。优秀的管理者不能害怕自己存在弱项，这是很正常的，管理者对自己充满信心，员工才会相信管理者，愿意追随管理者。
优秀的管理者需要客观地认清自己，清晰地了解自己的强项和弱项，在工作中扬长避短。管理者对于自己的强项运用自如，能收获下属员工的敬佩和尊重，在团队中更具有影响力，从而有利于带领团队高效工作。
虽然优秀的管理者需要自信，但也需要适度，不能盲目自信，在遇到一些不太好的反馈信息时，需要如实地向团队说明，因为“群众的眼睛是雪亮的”，谁都不傻，这样才能赢得团队的信任。
02虚心
能带领团队实现高绩效的管理者，还不能完全算是一个优秀的管理者。真正优秀的管理者是在他离开后，团队依然能表现出同样的工作状态，依然能获得同样的工作绩效。
管理者需要清楚的认知，凡事不必亲力亲为，要承认团队中有比自己更适合执行具体的工作的人。优秀的管理者不在于自己能做什么，而是在于能鼓励团队成员做什么。
俗话说：“人非圣贤，孰能无过。”
管理者在做决策时，也会存在失误的情况，优秀的管理者不会刚愎自用，而是会客观地以大局为重，向团队成员坦然承认自己的错误，这样反而会激励到团队成员为目标努力奋斗。
03结果
管理者需要对团队的工作结果负责，不能光埋头苦干，要知道为什么而干。
有研究发现，员工工作没有达到预期很大程度上是没有清晰地了解工作的目标。没有向着正确的方向努力，肯定无法达到预期目标，而员工获得工作目标的途径就是从管理者这里获得，所以优秀的管理者最重要的工作之一就是清晰地传达工作目标。
当团队成员者清楚地了解了工作的目标和需要达成的结果时，管理者再制订详细的执行计划和工作流程，根据每一位员工的特点安排相应的工作步骤，让每一位员工都明白自己的工作职责。
为了确保员工能立刻采取行动，能正常有序地开展工作，管理者还需要制订相应的奖惩制度，激励员工实现工作目标。
清晰有效地关注工作成果是管理者成功的必要条件。
04关系
有研究报告显示：“良好的人际关系，可使工作成功率与个人幸福率达85%以上；一个人获得成功的因素中，85%决定于人际关系，而知识、技术、经验等因素仅占15%。”
管理者对待团队关系的态度将直接影响到整个团队的工作成果，虽然管理者关注工作结果是重中之重，但也需要人性化，从每个员工的自身考虑，鼓励员工扬长避短，切勿为了工作业绩强压员工做不适合的工作。
管理者还需要充当员工关系的润滑剂，协调团队中各成员的关系，员工互相之间关系融洽，才能更好地配合工作，提升工作效率。
当今时代的竞争是人才的竞争，员工就是企业的宝贵财富。优秀的管理者都善于发现员工身上的闪光点和潜质，有意识地培训员工的特长，因材施教。
管理者对员工的投资能够提升员工的归属感，员工的能力提升以后，可以承担更有挑战的工作，也可以为员工带来成就感，员工的`工作满意度提升，稳定性也越高，管理者就实现了双赢。
优秀的管理者都善于运用自信、虚心、结果、关系这四个原则开展管理工作，带团队不光是关注业绩，更重要的是重视团队的健康，健康的团队才能走得更远、更久。
01.博学广识、丰富阅历。
管理者，大多数是来自基层，唯有熟悉组织的业务与流程，掌握组织的产品与服务知识，才能高效且出色完成工作任务。提升管理能力，具备通用的常识、专业的知识以及管理的知识，管理者可以成长为一专多能全面发展的人才。
管理，不是无源之水、并非无本之木，这需要积累丰富的实践经验，扩充决策的阅历。好的决策，来源于丰富的阅历，并不是单纯地来自书本上的知识。
02.全局思考、多元方案。
有效的管理者在做决策时，必须考虑周全，既要考虑决策本身，也要考虑决策之外的细枝末节。
任何一项决策，所面临的正是基于全面的思考，在决策之前，管理者需要具有全方位、立体化的思考与分析，基于项目或问题的来龙去脉，前因后果，客观形势、以及竞争对手的情况和自我优劣势等全面认知与综合分析而后做出研判。
决策是一种选择与放弃，这是在做选择题，复杂的决策是一道多项/不定项选择题。拟定多种备选方案，基于我方的客观条件与综合能力，在各种不确定性的备选方案中做出确定性的选择。
03.洞察事物、直击本质。
管理者，做好一项决策，不是无中生有、空穴来风，这需要具备敏锐的洞察力，善于观察内外部环境与资源，基于客观数据调查与分析的基础上，综合做出选择。
在纷繁复杂的现象面前，管理者应当积极修炼，具备慧眼识别判断能力，勇于尝试、积极从各方得失之间明辨事物的本质所在。一眼就是洞见本质与花许多时间很久也不能直击本质者，关键的区别明显，其管理决策水平相形之下高下立见。
04.机不可失、时不再来。
决策，就是从众多的不确定性因素中寻找确定性的突破方式方法。时不我待，得失之间随缘而就。机会是确定决策的大势，管理者平时做好各种决策能力的储备，一旦发现良机，伴随着问题而产生的机遇到来之时，对于管理者正是修身炼心的绝佳之时，慧眼明辨，勇于抓住良机。
优秀的管理者，因地制宜，快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正。
05.自信自强、独立思考。
自信者魅力更强，可以吸引同频共振的人，优秀的管理者唯有具备自信心，保持每天进步向前的积极心态，坚信今天比昨天做得会更好。
如此正能量的管理者，所散发出来的气场与能量，就会感染周围的环境与人员，与之产生一致的向上向善的信念。面对必须做出决策之时，听取他人建议与意见，综合内外部资源条件，就可以独立地去思考，积极地去权衡，做出适宜的决策。
06.坚韧意志、勇于决断。
决策，是在不确定性的风险与机会并存中，寻找解决之道，突破之法。特别是面临着组织变革与流程优化之时，管理者面临内部与外部的各种压力，在困难与问题丛生之际，需要动亦静，静亦定，倾听内心真正的声音，具有坚强的意志力，不为外部势力与人员所干扰，发现本质所在，勇于做出果断的决策。
1、沟通能力
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。