目章程是整个项目的宪法，PMBOK指南对项目章程的内容做了精简，以更加体现它作为项目宪法的原则性。根据PMBOK指南，项目章程应该包括的主要内容如下：
1、概括性的项目描述和产品描述。
2、概括性的项目描述，包括项目的总体范围和总体质量要求。
3、可测量的项目目标和相关的成功标准。
4、项目的主要风险，例如，可以列出项目的主要风险类别。
5、总体里程碑进度计划。
6、总体预算，可以是一个概算区间，例如，在100万元至130万元之间。
7、委派的项目经理及其职责和职权。
8、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
而信息系统项目管理师教程上说明项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。
(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
(2)项目必须满足的业务要求或产品需求。
(3)项目的目的或项目立项的理由。
(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。
(5)概要的里程碑进度计划。
(6)项目干系人的影响。
(7)职能组织及其参与。
(8)组织的、环境的和外部的假设。
(9)组织的、环境的和外部的约束。
(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率。
(11)概要预算。
1、概括性的项目描述和产品描述。
2、概括性的项目描述，包括项目的总体范围和总体质量要求。
3、可测量的项目目标和相关的成功标准。
4、项目的主要风险，例如，可以列出项目的主要风险类别。
5、总体里程碑进度计划。
6、总体预算，可以是一个概算区间，例如，在100万元至130万元之间。
7、委派的项目经理及其职责和职权。
8、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
而信息系统项目管理师教程上说明项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。
(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
(2)项目必须满足的业务要求或产品需求。
(3)项目的目的或项目立项的理由。
(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。
(5)概要的里程碑进度计划。
(6)项目干系人的影响。
(7)职能组织及其参与。
(8)组织的、环境的和外部的假设。
(9)组织的、环境的和外部的约束。
(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率。
(11)概要预算。
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第1个回答 2018-03-10
项目由项目以外的人员批准，例如，发起人（可能不止一个人）、PMO 或项目组合指导委员会。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。可能因内部经营需要或外部影响而批准项目，故通常需要编制需求分析、商业论证或情况描述。通过编制项目章程，就可以将项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。
项目章程是整个项目的宪法，PMBOK指南对项目章程的内容做了精简，以更加体现它作为项目宪法的原则性。根据PMBOK指南，项目章程应该包括的主要内容如下：
·概括性的项目描述和产品描述。
·概括性的项目描述，包括项目的总体范围和总体质量要求。
·可测量的项目目标和相关的成功标准。
·项目的主要风险，例如，可以列出项目的主要风险类别。
·总体里程碑进度计划。
·总体预算，可以是一个概算区间，例如，在100万元至130万元之间。
·委派的项目经理及其职责和职权。
·发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
由此可知，在项目章程发布时，已经做了一些设计和估算工作。
要注意的是，虽然项目经理可以参与甚至负责起草项目章程，但项目章程不是由项目经理发布的，而是由项目团队之外的管理层发布的，项目经理只是项目章程的实施者。作为项目的宪法，项目章程中的内容应该是一些原则性的、概括性的问题，通常不会因项目变更而需要修改，除非是发生了非常重要的变更（例如，考虑是否需要终止项目）。如果要修改项目章程（例如，当项目总体目标发生变化时），则只有管理层才有权进行（谁签发，谁修改的原则），也就是说，项目章程的修改不在项目经理的权责范围之内。
项目章程是整个项目的宪法，PMBOK指南对项目章程的内容做了精简，以更加体现它作为项目宪法的原则性。根据PMBOK指南，项目章程应该包括的主要内容如下：
·概括性的项目描述和产品描述。
·概括性的项目描述，包括项目的总体范围和总体质量要求。
·可测量的项目目标和相关的成功标准。
·项目的主要风险，例如，可以列出项目的主要风险类别。
·总体里程碑进度计划。
·总体预算，可以是一个概算区间，例如，在100万元至130万元之间。
·委派的项目经理及其职责和职权。
·发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
由此可知，在项目章程发布时，已经做了一些设计和估算工作。
要注意的是，虽然项目经理可以参与甚至负责起草项目章程，但项目章程不是由项目经理发布的，而是由项目团队之外的管理层发布的，项目经理只是项目章程的实施者。作为项目的宪法，项目章程中的内容应该是一些原则性的、概括性的问题，通常不会因项目变更而需要修改，除非是发生了非常重要的变更（例如，考虑是否需要终止项目）。如果要修改项目章程（例如，当项目总体目标发生变化时），则只有管理层才有权进行（谁签发，谁修改的原则），也就是说，项目章程的修改不在项目经理的权责范围之内。
第2个回答 2018-03-09
项目章程的内容
1. 基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
2. 项目必须满足的业务要求或产品需求。
3. 项目的目的或项目立项的理由。
4. 委派的项目经理及项目经理的权限级别。
5. 概要的里程碑进度计划。
6. 项目干系人的影响。
7. 职能组织及其参与。
8. 组织的、环境的和外部的假设。
9. 组织的、环境的和外部的约束。
10. 论证项目的业务方案，包括投资回报率。
11. 概要预算。
组织过程资产的内容
组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，
实施项目组织的知识和经验教训。
项目范围说明书的内容
1. 项目和范围的目标。
2. 产品或服务的需求和特性。
3. 项目的需求和可交付物。
4. 产品验收标准。
5. 项目的边界。
6. 项目约束条件。
7. 项目假设。
8. 最初的项目组织。
9. 晟初定义的风险。
10. 进度里程碑。
11. 对项目工作的初步分解。
12. 初步的量级成本估算。
13. 项目配置管理的需求。
14. 审批要求。
项目管理计划的内容
1. 项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
2. 项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。
3. 项目的总体技术解决方案。
4. 对用于完成这些过程的工具和技术的描述。
5. 选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。
6. 项目最终目标和阶段性目标。
7. 进度计划。
8. 项目预算。
9. 变更流程和变更控制委员会。
10. 沟通管理计划。
11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。
项目计划的编制流程
1. 明确目标
2. 成立初步的项目团队
3. 工作准备与信息收集
4. 依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。
5. 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。
6. 把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
7. 项目经理负责组织编写项目计划。
8. 评审与批准项目计划。
9. 获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。
WBS的表现形式
1. 分级的树型结构
WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。
2. 列表形式
能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差
工作分解结构应把握的原则
1. 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2. 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。
3. 相同层次的工作单元应有相同性质。
4. 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
5. 便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
6. 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7. 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。
8. WBS的最低层次的工作单元是工作包。
缩短工期的方法
1. 投入更多的资源以加速活动进程。
2. 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
3. 减小活动范围或降低活动要求。
4. 遁过改进方法或技术提高生产效率。
进度控制关注的内容：
5. 确定项目进度的当前状态。
6. 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
7. 确定项目进度已经变更。
8. 当变更发生时管理实际的变更。
活动资源估算的方法
1. 专家判断
2. 多方案分析
3. 出版的估算数据
4. 项目管理软件
5. 自下而上估算
活动历时估算的内容：
1. 专家判断
2. 类比估算
3. 参数估算
4. 三点估算
5. 后备分析
制定进度计划的方法和工具：
1. 进度网络分析
2. 关键路线法
3. 进度压缩（赶进度、快速跟进）
4. 假设情景分析
5. 资源平衡
6. 关键链法（缓冲）
7. 项目管理软件
8. 应用日历
9. 调整时间提前与滞后量
10. 进度模型
成本估算的工具和技术
1. 类比估算
2. 确定资源费率
3. 自下而上估算
4. 参数估算
5. 项目管理软件
6. 供货商投标分析
7. 准备金分析
8. 质量成本
成本预算的工具和方法
1. 成本汇总
2. 准备金分析
3. 参数估算
4. 资金限制平衡
项目成本控制的主要内容
1. 对造成成本基准变更的因素施加影响；
2. 确保变更请求获得同意；
3. 当变更发生时，管理这些实际的变更；
4. 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
5. 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；
6. 准确记录所有的与成本基准的偏差；
7. 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中{
8. 就审定的变更，通知项目干系人；
9. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
质量管理过程的4个环节
1. 确立质量标准体系
2. 对项目实施进行质量监控
3. 将实际与标准对照
4. 纠偏纠错
制定项目质量的工具和技术
小鸡公爵六十只
1. 效益／成本分析
2. 基准比较
3. 流程图
4. 实验设计
5. 质量成本分析
6. 质量功能展开
7. 过程决策程序图法
质量保证活动的基本内容
1. 制定质量标准
2. 制定质量控制流程
3. 提出质量保证所采用方法和技术
4. 建立质量保证体系
质量控制的方法：
1. 新七：因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图
2. 老七：相互关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图和活动网络图
3. 测试、检查、统计抽样、6西格玛
质量控制的步骤：
1. 选择控制对象
2. 为控制对象确定标准或目标。
3. 制定实施计划，确定保证措施。
4. 按计划执行。
5. 对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。
6. 发现并分析偏差。
7. 根据偏差采取相应对策
组件项目团队的工具和技术
1. 事先分派：预先分配到项目中
2. 谈判：人员分派多少在谈判中
3. 采购：聘用和分包
4. 虚拟团队：互联网
成功的项目团队的特点：
1. 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
2. 团队的组织结构清晰，岗位明确。
3. 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
4. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。
5. 共同制订并遵守的组织纪律。
6. 协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善
1. 基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
2. 项目必须满足的业务要求或产品需求。
3. 项目的目的或项目立项的理由。
4. 委派的项目经理及项目经理的权限级别。
5. 概要的里程碑进度计划。
6. 项目干系人的影响。
7. 职能组织及其参与。
8. 组织的、环境的和外部的假设。
9. 组织的、环境的和外部的约束。
10. 论证项目的业务方案，包括投资回报率。
11. 概要预算。
组织过程资产的内容
组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，
实施项目组织的知识和经验教训。
项目范围说明书的内容
1. 项目和范围的目标。
2. 产品或服务的需求和特性。
3. 项目的需求和可交付物。
4. 产品验收标准。
5. 项目的边界。
6. 项目约束条件。
7. 项目假设。
8. 最初的项目组织。
9. 晟初定义的风险。
10. 进度里程碑。
11. 对项目工作的初步分解。
12. 初步的量级成本估算。
13. 项目配置管理的需求。
14. 审批要求。
项目管理计划的内容
1. 项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
2. 项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。
3. 项目的总体技术解决方案。
4. 对用于完成这些过程的工具和技术的描述。
5. 选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。
6. 项目最终目标和阶段性目标。
7. 进度计划。
8. 项目预算。
9. 变更流程和变更控制委员会。
10. 沟通管理计划。
11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。
项目计划的编制流程
1. 明确目标
2. 成立初步的项目团队
3. 工作准备与信息收集
4. 依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。
5. 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。
6. 把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
7. 项目经理负责组织编写项目计划。
8. 评审与批准项目计划。
9. 获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。
WBS的表现形式
1. 分级的树型结构
WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。
2. 列表形式
能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差
工作分解结构应把握的原则
1. 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2. 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。
3. 相同层次的工作单元应有相同性质。
4. 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
5. 便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
6. 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7. 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。
8. WBS的最低层次的工作单元是工作包。
缩短工期的方法
1. 投入更多的资源以加速活动进程。
2. 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
3. 减小活动范围或降低活动要求。
4. 遁过改进方法或技术提高生产效率。
进度控制关注的内容：
5. 确定项目进度的当前状态。
6. 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
7. 确定项目进度已经变更。
8. 当变更发生时管理实际的变更。
活动资源估算的方法
1. 专家判断
2. 多方案分析
3. 出版的估算数据
4. 项目管理软件
5. 自下而上估算
活动历时估算的内容：
1. 专家判断
2. 类比估算
3. 参数估算
4. 三点估算
5. 后备分析
制定进度计划的方法和工具：
1. 进度网络分析
2. 关键路线法
3. 进度压缩（赶进度、快速跟进）
4. 假设情景分析
5. 资源平衡
6. 关键链法（缓冲）
7. 项目管理软件
8. 应用日历
9. 调整时间提前与滞后量
10. 进度模型
成本估算的工具和技术
1. 类比估算
2. 确定资源费率
3. 自下而上估算
4. 参数估算
5. 项目管理软件
6. 供货商投标分析
7. 准备金分析
8. 质量成本
成本预算的工具和方法
1. 成本汇总
2. 准备金分析
3. 参数估算
4. 资金限制平衡
项目成本控制的主要内容
1. 对造成成本基准变更的因素施加影响；
2. 确保变更请求获得同意；
3. 当变更发生时，管理这些实际的变更；
4. 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
5. 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；
6. 准确记录所有的与成本基准的偏差；
7. 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中{
8. 就审定的变更，通知项目干系人；
9. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
质量管理过程的4个环节
1. 确立质量标准体系
2. 对项目实施进行质量监控
3. 将实际与标准对照
4. 纠偏纠错
制定项目质量的工具和技术
小鸡公爵六十只
1. 效益／成本分析
2. 基准比较
3. 流程图
4. 实验设计
5. 质量成本分析
6. 质量功能展开
7. 过程决策程序图法
质量保证活动的基本内容
1. 制定质量标准
2. 制定质量控制流程
3. 提出质量保证所采用方法和技术
4. 建立质量保证体系
质量控制的方法：
1. 新七：因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图
2. 老七：相互关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图和活动网络图
3. 测试、检查、统计抽样、6西格玛
质量控制的步骤：
1. 选择控制对象
2. 为控制对象确定标准或目标。
3. 制定实施计划，确定保证措施。
4. 按计划执行。
5. 对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。
6. 发现并分析偏差。
7. 根据偏差采取相应对策
组件项目团队的工具和技术
1. 事先分派：预先分配到项目中
2. 谈判：人员分派多少在谈判中
3. 采购：聘用和分包
4. 虚拟团队：互联网
成功的项目团队的特点：
1. 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
2. 团队的组织结构清晰，岗位明确。
3. 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
4. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。
5. 共同制订并遵守的组织纪律。
6. 协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善
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