导语：提升个人敏捷项目管理能力的技巧。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”项目管理(Project Management)：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生.具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设.
其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把项目部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果.项目部是一个团队,如果一个项目经理没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无法正常开展.
其三,要具备专业技术知识,是业务行家.作为一名项目经理,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜.掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件.如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误.作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识.在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂.这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务.
其四,要善于团结下属,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下属和反对过自己的下属.我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属.而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,只有这样才能从根本上解决它.批评下属时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反而产生怨恨.
其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任.在工程建设实施的过程中,项目经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如：施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案.这就需要施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题.
其六,思维敏捷精力充沛.工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置.这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的.
其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度.能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手.把许多事情,进行分工,责任到人,并不表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参与责任制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍.
首先，拥抱变化，克服抵触，做好实施敏捷的准备。敏捷不是洪水猛兽，既然企业决定引入敏捷的变革，一定是敏捷项目管理方法有可取之处，何不加以尝试，再做决定，而不要拒绝变化，盲目抵触。PgMp.mypm.net
正如传统项目管理中提倡的——沟通是项目经理的基本素质，沟通也是解决变革问题的最有效手段。在实施敏捷伊始，一定要有充分的沟通，确保每一个成员都得到足够的关于敏捷的信息，可以从多方面客观地看待敏捷的优势和不足。敏捷不是神话，“敏捷不是银弹”，没有一个方法是放之四海而皆准的，所以我们采用的是敏捷的思想和针对项目环境的定制的方法。bbs.mypm.net
个体成员可以寻找机会多了解敏捷的理论方法，参考敏捷社区的实践和案例分享，获取成功的经验和失败的教训，积极思考敏捷对于团队的独特性和带给自己的利与弊。同时企业也要采取正式和非正式的培训、研讨会、工作坊等方式，排除个体成员的疑惑和顾虑，目的是为实施敏捷做好准备。项目管理者联盟
其次，从管理实践角度，了解敏捷的框架，具体实施的方法，适应角色的变化。当个体成员接触一种新的方法是，尤其是技术人员经常会提出这样的问题，“采取什么框架都行，反正领导已经定了，直接告诉我怎么做就行了”。其实这是最要不得的一种态度，实施一种新的框架或方法，固然要求具体的工作指导，但是个体成员要从方法、过程、角色、职责等多个方面进行系统的学习和演练，知其然，知其所以然，而不是僵化地照本宣科。为了避免这一现象，很多组织引入了教练这个角色，用以助力个体成员对新方法的掌握和有效使用。PgMp.mypm.net
因为很多组织实施敏捷都是从Scrum框架开始的，而Scrum框架也是当前最为流行的敏捷方法之一，本文就以Scrum为例进行简要分析。项目管理论坛
Scrum框架中有一种3-3-5的结构：即3种角色——产品负责人(Product Owner)、Scrum M aster和团队(Team);3种工件(artifact)——产品待办事项列表(Product Backlog), 迭代待办事项列表(Sprint Backlog)和燃尽图 (Burndown Chart);5种仪式(ceremony)——迭代 (Sprint)，迭代计划 (Sprint Plan)，每日站会 (Daily standup meeting)，迭代评审 (Sprint Review)和回顾(Retrospective)。不难看出，这就是一种项目管理的框架，提供了开展工作的`具体流程、规范和步骤，但是又与传统的项目管理不同。club.mypm.net
对于个人来说，最重要的是要理解Scrum中的新角色，进而清楚其具体职责，如何进行相互的协作。甚至有的团队成员可能需要进行角色转换，担当Scrum M aster或产品负责人(Product Owner)，这就更需要弄清楚其各自的职能、担负的权利和义务。比如，Scrum M aster的部分工作是清除团队遇到的障碍、辅导团队、保护团队，对很多新担任Scrum M aster的成员来说，往往会产生疑惑或陷入矛盾，因为该角色一方面是团队的领导，另一方面是没有人员的管理权利的。其实，这就需要在深入弄清Scrum中的领导是服务式领导(servant-leader)，Scrum M aster对团队成员没有人事管理权利，但对流程有控制权，他有义务帮助团队执行Scrum方法，为团队答疑解惑，甚至扮演教练的角色。所以Scrum M aster新手要修炼成团队的“牧羊犬”(注：用牧羊犬隐喻Scrum M aster保护团队、维持流程执行)，践行Scrum M aster的6种优秀品质：负责、谦虚、协作、投入、有影响力、知识渊博。项目管理者联盟
再比如，Scrum中新角色产品负责人(Product Owner)，他的目的是保证团队瞄准正确的目标，他是站在客户的角度。产品负责人有权设立目标和形成愿景，他需要撰写需求和排列优先级。(注：参考Roman Pchler的著作《敏捷产品管理》)也就是说，产品负责人是团队与客户的接口，代表客户的利益，为团队就业务需求方面的问题答疑解惑。同样Mike Cohn也给出了优秀的产品负责人应该具备的品质：始终都在(available)、懂业务、善于沟通、果断、得到授权。项目管理者联盟文章
首先,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置.项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项;对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者.这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作.
工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错. 项目管理者联盟,项目管理问题.
其次,作为一名项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识.要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字.大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本项目部的工作.
其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己.首先,项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的.对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法.在项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚.同时,项目经理还应注意不断培养和提高工作能力,如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉.
其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神.项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情.作为项目部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上.
其五,作为一名项目经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来.