第1个回答 2014-12-09
预算是对要花的钱做的计划，决算是对花出去的钱的清算本回答被提问者采纳
第2个回答 2017-04-30
目的主要包括以下几点：
1、强迫计划。预算迫使管理层向前看，制定详细的计划来实现每个部门、每项业务甚至每个经理的目标并预计将会出现的问题。
2、交流思想和计划。预算是一个正式的系统，这个系统确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情。沟通可能是单向的，如经理给部下布置任务，也可能是双向的对话。
3、协调活动。需要整合不同部门的活动，以确保向着共同目标一起努力。这意味着协调是很难实现的。例如，采购部应立足于生产要求编制预算，而生产预算应当基于销售预期。
4、资源分配。预算过程包括识别将来需要以及能够获得的资源。应当要求预算编制者根据期望的活动层级或者资源水平来判断他们的资源要求，以便最好地加以利用。
5、提供责任计算框架。预算要求预算中心经理对其预算控制目标负责。
6、授权。正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。只要预算中包括费用支出项目，就不需在费用发生之前获得进一步的批准。
7、建立控制系统。可以通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。背离预算能够被调查，而且应将背离的原因区分为可控和不可控的因素。
8、提供绩效评估手段。它提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。
9、激励员工提高业绩。如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统，员工就可以保持其兴趣和投入程度。管理层识别出背离预算的可控原因，为提高未来绩效提供了动力。
作用
分权式的预算结构
预算(或利润计划)可以说是控制范围最广的技术，因为它关系到整个组织机构而不仅是其中的几个部门。
一个预算就是一种定量计划，用来帮助协调和控制给定时期内资源的获得、配置和使用。编制预算可以看成是将构成组织机构的各种利益整合成一个所有各方都同意的计划，并在试图达到目标的过程中，说明计划是可行的。贯穿正式组织机构的预算计划与控制工作把组织看成是一系列责任中心，并努力把测定绩效的一种系数与测定该绩效影响效果的其他系数区别开来。
预算控制体系
预算又有施工图设计预算和施工单位预算之分。基本建设工程预算是估算、概算和预算的总称。
计划制定以后，就为评价以后的绩效提供了一个参考框架。毫无疑问，预算的绩效是一个比过去的绩效更好的基准。这是因为受通常隐藏在过去绩效中的低效率及不断变化的条件的影响。
预算形式的区别
有两种基本的预算形式———长期预算和短期预算。时间的长短将两者明显区分开来，这提出了一个问题，即预算使用者要受到常规会计年度的适当影响，对每一公司最具意义的预算期应被采纳。例如，某种产品的生命周期从其引入期到淘汰期，从很多方面来说，与其说是日历期间不如说是自然预算期，因为它在统一的基础上将销售、生产和财务计划联系在一起。实际的预算期选择在很大程度上取决于公司准确预测的能力。典型的预算是以年度为基础来编制的，然而，往往由于报告、时间安排和控制的原因，这一时间跨度又被分解为更小的时间间隔(例如在生产和销售活动中，按照半年、季度、月份甚至是星期来作预算)。
1、强迫计划。预算迫使管理层向前看，制定详细的计划来实现每个部门、每项业务甚至每个经理的目标并预计将会出现的问题。
2、交流思想和计划。预算是一个正式的系统，这个系统确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情。沟通可能是单向的，如经理给部下布置任务，也可能是双向的对话。
3、协调活动。需要整合不同部门的活动，以确保向着共同目标一起努力。这意味着协调是很难实现的。例如，采购部应立足于生产要求编制预算，而生产预算应当基于销售预期。
4、资源分配。预算过程包括识别将来需要以及能够获得的资源。应当要求预算编制者根据期望的活动层级或者资源水平来判断他们的资源要求，以便最好地加以利用。
5、提供责任计算框架。预算要求预算中心经理对其预算控制目标负责。
6、授权。正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。只要预算中包括费用支出项目，就不需在费用发生之前获得进一步的批准。
7、建立控制系统。可以通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。背离预算能够被调查，而且应将背离的原因区分为可控和不可控的因素。
8、提供绩效评估手段。它提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。
9、激励员工提高业绩。如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统，员工就可以保持其兴趣和投入程度。管理层识别出背离预算的可控原因，为提高未来绩效提供了动力。
作用
分权式的预算结构
预算(或利润计划)可以说是控制范围最广的技术，因为它关系到整个组织机构而不仅是其中的几个部门。
一个预算就是一种定量计划，用来帮助协调和控制给定时期内资源的获得、配置和使用。编制预算可以看成是将构成组织机构的各种利益整合成一个所有各方都同意的计划，并在试图达到目标的过程中，说明计划是可行的。贯穿正式组织机构的预算计划与控制工作把组织看成是一系列责任中心，并努力把测定绩效的一种系数与测定该绩效影响效果的其他系数区别开来。
预算控制体系
预算又有施工图设计预算和施工单位预算之分。基本建设工程预算是估算、概算和预算的总称。
计划制定以后，就为评价以后的绩效提供了一个参考框架。毫无疑问，预算的绩效是一个比过去的绩效更好的基准。这是因为受通常隐藏在过去绩效中的低效率及不断变化的条件的影响。
预算形式的区别
有两种基本的预算形式———长期预算和短期预算。时间的长短将两者明显区分开来，这提出了一个问题，即预算使用者要受到常规会计年度的适当影响，对每一公司最具意义的预算期应被采纳。例如，某种产品的生命周期从其引入期到淘汰期，从很多方面来说，与其说是日历期间不如说是自然预算期，因为它在统一的基础上将销售、生产和财务计划联系在一起。实际的预算期选择在很大程度上取决于公司准确预测的能力。典型的预算是以年度为基础来编制的，然而，往往由于报告、时间安排和控制的原因，这一时间跨度又被分解为更小的时间间隔(例如在生产和销售活动中，按照半年、季度、月份甚至是星期来作预算)。
第3个回答 2017-03-22
从概念分析，预算管理是企业对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。在企业的实践中，我们对于计划和预算的功能也有相当的认识，如计划和预算能够将具体的措施与战略规划联系起来，将运营计划和目标联系起来；能够帮助确认和修订企业的目标值，以使业务人员能够接受；能够根据计划和预算分配资源，建立业务运营主线和财务运营基线等等，我们将预算管理的作用，归纳具有如下七个方面：
1）预算与战略管理
企业高层管理者主要的责任之一，就是确定企业的发展方向和企业发展目标，并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标，而选择的基础是战略性的预算。战略预算是一种相对比较“粗”的预算，它传达一种信息，该战略方案“大概”需要多少资源，才可以实现。
年度预算是具体将战略目标、战略规划进行未来财年（一年、或者一个季度）的分解、细化和数字化的过程。它相对准确的告知管理者，未来的某段时间内，某个部门需要现金多少、投资多少、需要多少人力、需要什么样的人才、需要什么设备等等。
全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2）预算与资源分配
由于企业资源的稀缺性，预算管理委员会或者高层管理者，必须经过慎重的权衡现有和将来可以调配的资源，并决定不同的部门可以使用的资源种类和资源数量的多少，批准部门责任人在预算期间固定预算项下，或者在一定的项目下对一定资源的支配权，有利于责任人应对外部变化的灵活性和权利的下放和授权。
资源分配的原则当然是针对企业战略目标进行的最优化配置。因此，通过预算，企业资源的优化配置数字化和固化下来，具有一定的严肃性，这是预算的“刚性”一面。
全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
3）预算与风险控制
在企业的诸多风险中，运营风险、财务风险、和授权风险是主要的风险，以预算为中心的控制，是控制风险比较刚性的一面。控制一般认为是信息反馈和信息比较后所采取的手段。将有关过去的信息、或者当时两个信息的比较提供给责任控制功能的人，然后由这些人加以参考利用，形成有效的控制决策。
全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。
全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
预算管理通过对企业各部门和成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业管理机制具体化、数字化、明晰化；通过以市场为起点的研究和预测，将外部市场竞争和风险与企业内部管理机制连接起来，既通过使预算成为一种自动有效的自平衡系统，而不仅仅是单纯的管理手段，有助于完善企业管理机制，为优化公司治理结构提供了切实保障。
预算目标的制定为企业所有员工的行为、所有部门的活动提供了衡量标准，目标的引导作用也是有一定的管理控制作用。预算为管理提供了一个参考框架，指导经营活动、提供控制活动的标准并且进行相应的授权。预算通过对预定计划与实际执行结果的对比衡量，使管理者在过程中能够实施控制和监督业务执行的作用，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，根据预先确立的偏差程度，决定是否采取必要的例外处理程序，进行干预和控制。超出正常轨道的作业活动或者作业活动的累积，才需要高层管理者加以注意；未超出正常轨道的作用活动或者累积作业活动，授权当事责任人决策执行，有当事责任人一定的活动空间，则不需要占用高层管理者的时间。
预算管理控制作用的另外一种是预前控制。通过发布活动行为规范和标准，可以实施行为规范的标准化，这样所有部门在编制预算时参考标准制定预算，和责任人参考标准审核预算，从而对企业活动实行了预前控制的作用。
4）预算与沟通协调
预算的编制使各个部门责任人都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现自己部门的目标前提下，企业的总体目标也得以实现，上下之间的目标连接是沟通协调的结果。预算的编制过程也是将企业总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各个部门明确自己的工作目标和任务，分解的过程就是上下级管理者沟通的过程。预算的制定过程同时也是各个部门信息互换传达的过程。一个好的预算编制并不仅仅是企业内部信息简单地从上到下，简单的从下到上的过程，还包括员工之间信息的传递过程。
沟通的过程是达成共识的过程。职能部门从职能的角度、业务部门从业务的角度，诠释经营的过程，达成理解和相互支持和工作上的协同。有时甲部门也需要乙部门在恰当的时间、恰当的方式给予工作上的配合，甲部门可以顺利的开展工作，这就是沟通和协调的结果。
企业总体目标的分解，使得甲部门的工作目标和乙部门的目标协调一致，再通过将甲乙两个部门的绩效指标，有意识的关联起来，通过“一根绳，栓两个吗咋”，从外部施加压力，促使甲乙部门协调工作。甲乙部门有了共同的指标，在预算执行过程中，自发的沟通协调行为由此产生。
5）预算与绩效考核
全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
对各部门的绩效进行考核是企业管理体系的一项重要内容。你考核什么你就得到什么。考核具体来讲有三层的含义：其一是的企业经营业绩的评价；其二是对部门业绩的评价；其三是对员工个人业绩的评价。期初确立的企业业绩目标、部门业绩目标、员工业绩目标，与实际执行的结果，进行对应的比较，就存在差异，对差异进行详细的分析，得出差异的动因，由此动因就可以采取相应的措施改进绩效，以减少未来期间差异的发生。
另外，预算管理还有一个重要的作用就是激励。预算是全体员工积极参与和精心规划的结果，而非主管当局的命令。因此通过扩大预算编制的参与面，在预算管理的全过程中激发了员工的积极性、主动性和能动性。另外，目标也有激励作用，人们采取的一切行为，总是指向特定的目标。目标在行为过程中具有双重意义：一方面，目标表现为行为的结果。目标达到，需求就得到满足，行为既结束。另一方面目标又表现为行为的诱因。构成目标内容的是能够满足需要的各种对象事物，如职位、金钱、荣誉等。他们在行为过程中推动动机的产生，引导和调节着行为的方式和方向，从而成为诱导行为的主动因素。预算编制完成的一个标志性结果，就是上下两级管理者签订责任书。确立各方的责任、绩效目标。通过员工绩效目标的达成，从而顺利地实现企业的经营目标。
6）预算与成本节约
通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本，这也是预算被发明的主要动因之一。降低成本有两种情况，其一、责任单元之外的职能部门，依据年初的预算进行的外部管控；其二、责任单元的员工自主成本意识的提升。比如：当看到自己部门某一项支出费用剩余的数量不多时，员工会有意识的“不该花的钱不花”。
7）预算与收入提升
全面预算体系中包括有关业务单元的收入额度、收入来源和收入发生的时间。通过全员参与，集思广益，把企业现有资源收入最大化，甚至没有想到的收入项目和“潜在的资源”，也得到了最大化利用。例如，大型商场的餐饮楼层，就餐的人流比较多，员工建议将餐桌的上层桌面铺上一层玻璃，桌面与玻璃之间可以放置广告彩页，因此就创造出新的广告面积，增加了额外一项收入来源。
1）预算与战略管理
企业高层管理者主要的责任之一，就是确定企业的发展方向和企业发展目标，并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标，而选择的基础是战略性的预算。战略预算是一种相对比较“粗”的预算，它传达一种信息，该战略方案“大概”需要多少资源，才可以实现。
年度预算是具体将战略目标、战略规划进行未来财年（一年、或者一个季度）的分解、细化和数字化的过程。它相对准确的告知管理者，未来的某段时间内，某个部门需要现金多少、投资多少、需要多少人力、需要什么样的人才、需要什么设备等等。
全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2）预算与资源分配
由于企业资源的稀缺性，预算管理委员会或者高层管理者，必须经过慎重的权衡现有和将来可以调配的资源，并决定不同的部门可以使用的资源种类和资源数量的多少，批准部门责任人在预算期间固定预算项下，或者在一定的项目下对一定资源的支配权，有利于责任人应对外部变化的灵活性和权利的下放和授权。
资源分配的原则当然是针对企业战略目标进行的最优化配置。因此，通过预算，企业资源的优化配置数字化和固化下来，具有一定的严肃性，这是预算的“刚性”一面。
全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
3）预算与风险控制
在企业的诸多风险中，运营风险、财务风险、和授权风险是主要的风险，以预算为中心的控制，是控制风险比较刚性的一面。控制一般认为是信息反馈和信息比较后所采取的手段。将有关过去的信息、或者当时两个信息的比较提供给责任控制功能的人，然后由这些人加以参考利用，形成有效的控制决策。
全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。
全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
预算管理通过对企业各部门和成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业管理机制具体化、数字化、明晰化；通过以市场为起点的研究和预测，将外部市场竞争和风险与企业内部管理机制连接起来，既通过使预算成为一种自动有效的自平衡系统，而不仅仅是单纯的管理手段，有助于完善企业管理机制，为优化公司治理结构提供了切实保障。
预算目标的制定为企业所有员工的行为、所有部门的活动提供了衡量标准，目标的引导作用也是有一定的管理控制作用。预算为管理提供了一个参考框架，指导经营活动、提供控制活动的标准并且进行相应的授权。预算通过对预定计划与实际执行结果的对比衡量，使管理者在过程中能够实施控制和监督业务执行的作用，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，根据预先确立的偏差程度，决定是否采取必要的例外处理程序，进行干预和控制。超出正常轨道的作业活动或者作业活动的累积，才需要高层管理者加以注意；未超出正常轨道的作用活动或者累积作业活动，授权当事责任人决策执行，有当事责任人一定的活动空间，则不需要占用高层管理者的时间。
预算管理控制作用的另外一种是预前控制。通过发布活动行为规范和标准，可以实施行为规范的标准化，这样所有部门在编制预算时参考标准制定预算，和责任人参考标准审核预算，从而对企业活动实行了预前控制的作用。
4）预算与沟通协调
预算的编制使各个部门责任人都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现自己部门的目标前提下，企业的总体目标也得以实现，上下之间的目标连接是沟通协调的结果。预算的编制过程也是将企业总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各个部门明确自己的工作目标和任务，分解的过程就是上下级管理者沟通的过程。预算的制定过程同时也是各个部门信息互换传达的过程。一个好的预算编制并不仅仅是企业内部信息简单地从上到下，简单的从下到上的过程，还包括员工之间信息的传递过程。
沟通的过程是达成共识的过程。职能部门从职能的角度、业务部门从业务的角度，诠释经营的过程，达成理解和相互支持和工作上的协同。有时甲部门也需要乙部门在恰当的时间、恰当的方式给予工作上的配合，甲部门可以顺利的开展工作，这就是沟通和协调的结果。
企业总体目标的分解，使得甲部门的工作目标和乙部门的目标协调一致，再通过将甲乙两个部门的绩效指标，有意识的关联起来，通过“一根绳，栓两个吗咋”，从外部施加压力，促使甲乙部门协调工作。甲乙部门有了共同的指标，在预算执行过程中，自发的沟通协调行为由此产生。
5）预算与绩效考核
全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
对各部门的绩效进行考核是企业管理体系的一项重要内容。你考核什么你就得到什么。考核具体来讲有三层的含义：其一是的企业经营业绩的评价；其二是对部门业绩的评价；其三是对员工个人业绩的评价。期初确立的企业业绩目标、部门业绩目标、员工业绩目标，与实际执行的结果，进行对应的比较，就存在差异，对差异进行详细的分析，得出差异的动因，由此动因就可以采取相应的措施改进绩效，以减少未来期间差异的发生。
另外，预算管理还有一个重要的作用就是激励。预算是全体员工积极参与和精心规划的结果，而非主管当局的命令。因此通过扩大预算编制的参与面，在预算管理的全过程中激发了员工的积极性、主动性和能动性。另外，目标也有激励作用，人们采取的一切行为，总是指向特定的目标。目标在行为过程中具有双重意义：一方面，目标表现为行为的结果。目标达到，需求就得到满足，行为既结束。另一方面目标又表现为行为的诱因。构成目标内容的是能够满足需要的各种对象事物，如职位、金钱、荣誉等。他们在行为过程中推动动机的产生，引导和调节着行为的方式和方向，从而成为诱导行为的主动因素。预算编制完成的一个标志性结果，就是上下两级管理者签订责任书。确立各方的责任、绩效目标。通过员工绩效目标的达成，从而顺利地实现企业的经营目标。
6）预算与成本节约
通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本，这也是预算被发明的主要动因之一。降低成本有两种情况，其一、责任单元之外的职能部门，依据年初的预算进行的外部管控；其二、责任单元的员工自主成本意识的提升。比如：当看到自己部门某一项支出费用剩余的数量不多时，员工会有意识的“不该花的钱不花”。
7）预算与收入提升
全面预算体系中包括有关业务单元的收入额度、收入来源和收入发生的时间。通过全员参与，集思广益，把企业现有资源收入最大化，甚至没有想到的收入项目和“潜在的资源”，也得到了最大化利用。例如，大型商场的餐饮楼层，就餐的人流比较多，员工建议将餐桌的上层桌面铺上一层玻璃，桌面与玻璃之间可以放置广告彩页，因此就创造出新的广告面积，增加了额外一项收入来源。
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