利维施特劳斯企业面临挑战
公司承担社会责任，成功？
利维施特劳斯公司董事长兼首席执行官·哈斯有一些问题，在他的手上。上任后的领导世界闻名的蓝色牛仔裤制造商1984，哈斯曾努力振兴公司的一贯承诺，伦理和社会责任的行为。然而，消费者品味的变化和激烈的竞争对手的服装厂家打公司努力四周。为了保持竞争力，哈斯将不得不做出一些艰难的决定，可能会威胁到公司的原则。
原来利维施特劳斯有一个简单的业务mission-make销售质量工作裤三藩淘金矿工。然而，施特劳斯也表现出了强烈的社会良知和员工承诺早。在大萧条期间，工人支付奠定一个新的地板在工厂企业拾起。到了20世纪60年代，公司已经成为一个鼓吹种族融合和领导企业的多样性计划。
然而，由时间·哈斯（great-great-grand-nephew利维施特劳斯）接受了1984，该公司似乎已失去了它的社会良知。李维斯扩大了积极投入产品线，最终无利可图的。本公司是臃肿，利润下降，管理更关心的是比价值。哈斯认为，公众股东和分析师模糊了公司的愿景要求短期利润收益超过长期目标。这样的帮助的朋友和家人，哈斯买下剩余的股票，打算将公司。
哈斯开始精简公司，这意味着以痛苦的步骤削减三分之一个工作。奖励和激励那些谁仍然，他制定了一个愿望与公司的整体目标的基础上的多样性，伦理，环境管理，团队协作，信任，开放。他支持他的发言培训员工在领导，多样性，伦理决策也联系员工的补偿，在这些方面的表现。“一个企业的价值——它代表什么，什么样的人认为in-are至关重要，其竞争的成功，”哈斯劝勉。“事实上，价值驱动业务。”李维斯也花了大量减少的影响，其业务对环境。同时，公司棚无利可图的服装款式和调整传统的牛仔裤和休闲的新“码头”产品。公司价值与振兴，高昂的员工的士气，并更新产品线，利维施特劳斯享有两位数增长的销售收入和利润。
然而，20世纪90年代带来了新的危机。首先，报告普遍侵犯人权的一些亚洲国家领导公司的伦理问题的行动。其次，李维斯发现它的一些供应商在亚洲进行李维斯产品与童工。第三，李维斯未能发现新的服装潮流，现代化的生产设施，并保持快乐，导致下降的牛仔裤零售商销售。形势恶化了新的竞争者的削弱李维斯定价的广大海外产品制造。（李维斯仍占了一半，其产品在美国）。随着需求的缩减，李维斯再次发现它有太多的植物和员工在美国。但大规模裁员可能会破坏社会价值，再度成为同义名的李维斯。哈斯不得不找到一种方法，以确保公司的长期盈利能力，而站在李维斯原则。
如果你是鲍勃·哈斯，你如何平衡你的公司的经济需求与目标的伦理和社会责任？你将如何处理供应商谁不坚持你的公司的价值观？你会采取反对侵犯人权？你会如何处理问题的能力过剩和员工？
会议业务挑战利维施特劳斯
鲍勃·哈斯知道利维施特劳斯公司面临一场艰苦的战斗。公司发现有违反道德标准在亚洲供应商。同时，消费者的口味已经转移，李维斯寻求其他方法，和对手打李维斯在价格和服务。但是哈斯决定解决这些问题，重新对原公司的优势：强大的商业本能和致力于社会的价值观和工作。
在90年代初，哈斯发达的全球准则解决具体工作场所的问题，如长的工作时间，公平的工资，尊重环境，和禁止童工。增加肌肉这些准则，公司开始派出检查人员在世界各地寻找违反突击访问。就在其中的一次全球审计，发现了一些制造承包商哈斯亚洲雇用未成年工人，明显违反准则。然而，大多数儿童有显着贡献的家庭收入，和失去他们的工作将迫使他们更不人道的赚钱方式。要保留利维施特劳斯作为他们的客户，工厂主问李维斯管理做什么。有些公司有很强的价值观面临这个问题可能只是指示承包商履行未成年工。但利维施特劳斯设计了一个独特的解决方案与积极的福利为每个人。
承包商同意暂停未成年工但仍支付工资和福利。它的一部分，利维·施特劳斯支付学费和其他教育费用没有义务。当孩子达到工作年龄，他们均提供全职工作在工厂。每个人都获得。孩子们能够继续他们的教育和家庭收入的贡献，承包商保持良好的客户，和利维·施特劳斯保留其质量承包商同时保护公司的价值观。
李维斯面临更多的道德问题，在中国，在广泛的侵犯人权的冲突直接与公司的道德原则。所以哈斯决定淘汰大多数李维斯在那个国家的经营了几年时间。尽管一些批评者认为，此举只是一种公关特技，而失去其每年50000000美元的业务在中国是比较小的公司将获得有利的宣传，李维斯保持其唯一目的是坚持自己的道德标准。“我们的希望是，将改变和改善使我们可以重新审视我们的决定在未来某个时间，说：”一个李维斯执行。
公司可以将其既定的道德准则处理面临的挑战在亚洲，但另一个挑战是难以应付。李维斯产品需求下跌，因此公司有更多的制造能力比它需要。这个问题有几个原因：（1）公司未能注意到某些流行趋势，竞争对手早就认识（如青少年的喜好，extra-baggy牛仔裤），（2）公司没有一致的营销信息（导致它的蓝色牛仔裤被视为“预科生”或老一代），（3）该公司缓慢的交货期与限制性定价政策激怒了许多零售商和促使一些携带更多的竞争品牌，和（4）许多竞争对手生产的大部分产品在海外使用更先进的生产技术，因此需要较少的员工，使他们能够削弱李维斯价格。
为了克服这些威胁，哈斯开始了一个新的竞选倾听消费者的需求，降低生产成本，改善关系的零售商，和调整其营销信息。不幸的是，这个情况需要哈斯再次面临艰巨的任务，解雇大量员工。在1997年初公司解雇了1000个管理和文职雇员节省80000000美元的成本。九个月后，宣布了，李维斯将关闭11个美国工厂并解雇生产工人近6400人，一个完整的三分之一的美国工作。这一决定是不容易的，但哈斯和其余李维斯高级管理人员认为这是必要的，保持公司的盈利，在未来的岁月。然而，哈斯是不会让员工刚刚走出去，到一个不确定的未来。一些已与李维斯多年。真实公司的高标准的社会责任，李维斯花了200000000美元的遣散费和额外的好处。
在慷慨的计划，每一个下岗工人收到8个月的付款通知之前裁员生效；多达3周的额外支付每年在公司的服务；500美元的奖金，当找到一个新工作；卫生福利支付18个月；和6000美元的津贴搬迁，再培训，或开始一个新的业务。此外，李维斯提供职业咨询人员长达6个月，和利维施特劳斯基金会拨款8000000美元协助社区受关闭工厂。
传统观念认为，这些费用的逐步解决方案摆在利维施特劳斯处于竞争劣势。但鲍勃·哈斯认为，决议强调成本仅不符合公司的最佳利益。公司已采取行动，在这个信念，一次又一次。
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