核心是要找到一个“度”，一个“有效兼顾风险和效率”的“平衡点”，这就要明确总部和各搅拌站的功能定位、权责划分，明晰总部“管什么”、“如何管”、“管多深”等关键问题。具体来说，我们往往建议混凝土企业通过以下几个步骤建立多站集团化管理模式，也形象地称为“五步成诗法”。
步骤一，定模式。也就是确定集团管理模式——最关键的核心思路。有三种经典的集团化管理模式，即财务管控型、战略管控型、操作管控型，在现实中，往往是在三种典型模式基础上的变形。对于在同一城市、两级架构的多站混凝土企业，我们倾向于建议采用“偏操作型”的管理模式，但对于外地搅拌站、三级架构的中大型混凝土集团，我们建议总部对外地公司或区域公司就要采用相对放权、“偏战略型”的管理模式，而区域公司对本地各搅拌站仍然采用“偏操作型”的管理模式。
步骤二，定权责。也就是确定总部与搅拌站在各价值链上的分工，这才是真正将集团化管理模式“落地”的关键一步，需要细化明确在业务线（营销、采购、技术、生产、服务）和管理线（计划、财务、HR、行政）各模块上总部与搅拌站的权责划分。核心原则是总部“抓大放小”、“抓关键、抓标准”。
以采购为例，如果集团化管控模式确定为偏“操作型”，将搅拌站定位于“生产车间”，则原则上几乎所有的材料、设备的采购都应该集中于总部，搅拌站只是提出需求、验收和使用。当然，在实际操作中，也可以根据当地特色、本企业的实际情况做出适度调整，比如为了提高效率和搅拌站的积极性，可以将部分地材和零星采购权下放到搅拌站，总部只负责车泵站、水泥等大宗采购。
步骤三，定结构。也就是确定多站混凝土集团的组织结构，包括整体的组织形态、具体的部门和岗位设置、职责等。多站混凝土企业集团总部的部门设置与管控模式、总部职责确定有较强的关联性，如定位于“操作管理型”，则总部业务部门就比较全，而搅拌站则比较精简；如定位于“战略管控型”，则总部业务部门比较少，而区域公司或搅拌站的部门就很全。
当然，在实际操作中，也有许多混凝土企业的总部与最早的搅拌站、本地区域公司是重合的，也就是“一套人马、两块牌子”、“既是总部、又是业务单位”，这样的好处是机构精简，但不利之处在于总部往往陷于事务性工作，难于从战略高度看待问题。
在这一阶段，会编制完成本企业的《组织运行手册》，包括本企业的整体组织架构图，总部和搅拌站的部门设置、岗位设置图，每个部门的主要职责，每个岗位的主要职责。
步骤四，定授权。也就是明晰搅拌站在关键业务事项上的权限，有哪些事项搅拌站可以决策，有哪些事项需要总部审批。这是将集团化管理模式落实到操作层面的关键一步，至此，多站集团化管理模式的构建基本完成，对于大多数混凝土企业，在实际工作中就可以操作了。
在这一阶段，应编制完成本企业的《授权手册》，将混凝土生产经营中的一些主要事项的决策过程进一步细化、明确下来。以资金支付为例，要明确各层级人员的审批权限，哪些资金、多少额度可以由搅拌站部长、副总、总经理审批，哪些需要报集团审批，同时也要明确下来由总部的哪一级审批。还要将整个资金支付的审批流转过程明确下来，比如，申请部门是谁？审核部门（人）是谁？会签部门有哪些？最终谁审批？谁备案？
步骤五，定制度。即建立与集团化管理模式相匹配的业务流程、制度体系，这也是混凝土企业精细化管理的标志。需要做的工作是，在权责划分、授权手册的基础上，进一步建立覆盖混凝土生产经营全过程、更细化的业务流程和制度，包括流程图、流程说明、配套表单、模板、操作指引等。这是一项长期工作，许多混凝土企业花费数年或十多年才能真正建立和完善起来，一旦建立，就会极大的提高企业运营的规范性和效率，成为企业核心竞争力的重要组成部分。来自：求助得到的回答
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