下属不听话，不服从工作安排，肿么办捏？

Question

我刚刚空降到一家公司做PE部门主管，第二天来了下属电子工程师，他是别人介绍过来的，面试他的人是我的上司，公司的总经理。这个人不爱说话，我安排的工作又不去做，每天做什么都没有向我汇报。要不要炒掉他呢？因为试用期一个月的，都没有过，他又是别人介绍过来，又总经理面试他的，好烦啊!以下是我给总经理说的:1.安排的事，他没有做；2.其他部门的人要他做的事，做不了没有向我汇报，都是我在问他才知道；3.他每天做什么事我都不知道，问他他没说；4.他不服从我管理；5.别人找他做的事，最终还是我来做；6.从今天开始，我不敢再安排他做什么事了；7.今天和昨天，他还指挥我去做事，感觉他才是我的上司；8.今天问他来了半个月了，有没有适应（环境，工作）?有没有什么困难需要我协助，都没有吱声；9.他不适合在我这个部门了……

Answer 1

【1】办事中心法。

对于下属的管理，一定要围绕着目标，把部门的目标，转化成具体一件一件的事情，清晰表达你的工作指令，然后和下属一起把这些事情做好，就实现了最好的管理。

【2】争限结合法。

要懂得为下属争取利益，更要订立规矩严格执行。为自己的下属争取利益，让下属感觉到你的好，管理起来相对就容易多了，同时在自己的团队内部，要形成优良的自律性，制定出一些规则来，自己要带头遵守，形成遵守制度的范围，这样你带的团队就会非常有战斗力。

【3】日清对责法。

对于下属的管理，日前对责工作法非常有效，方法也比较简单，对于自己的下属，每一天必须要出的结果，在下班之前认真核对，让下属养成每天交付结果的习惯，你的管理就算是成功的。

【4】重点突破法。

如果在管理过程中，有个别下属，你长期无法管理，可以尝试单独管理、重点管理，这样就相对容易些，如果实在不行，那就要考虑换人。

【5】匡正纠偏法。

一个管理者的主要任务，就是做好规划，然后把自己的规划让下属执行好，其中一个重要的环节就是过程的纠偏。追问

回答很好，谢谢您!

Answer 2

劝你还是谨慎点吧，首先这个同事是别人介绍来的，而且是总经理亲自面试的，可以猜测到，十有八九，介绍人和你们的总经理是有点关系的，所以直接没安排别人面试，总经理看着就行了。你既然已经坐到领导的位置了，怎么连这点情商都没有，还跑去总经理面前告状，而且是总经理自己面试的人，你这不是在打总经理的脸么。当然了，不排除有些总经理，比较明白事理，他会听你的忠心建议，考虑考虑你的意见和建议，你还是不要那么冲动的开除他吧。哈哈，这些人一般都是关系户呢，不然也不会那么不管不顾，不把领导放在心里了。追问

回答很好，谢谢您!

Answer 3

觉得别人不好时，首先应反省自己，因为你是他的上司你也有责任，是不是我哪里没有做到位？是不是我的管理方式有问题？你有问过他吗？还有你对你的下属了解多少？他的生活各方面有咨询过吗？有关心过人家吗？如果觉得他实在不行，最好找个时间你、他、总经理三个一起开个会，当面把问题说清楚理顺，该去就去该留就留，留又要注意哪些问题等等，在开会前你可跟总经理先通通气，以便开会时心里有底！！

Answer 4

做为领导就得有领导能力！领导风范！对下属要因人而宜，根据实际情况，落实实际问题，不要有官架子，与下属多接近多询问，做好每个人的思想工作，只要你的工作做到位了，想信不会有人会为难你的，除非他与你有仇，，，，呵呵！工作要顺其自然，要报着干好工作的态度去做工作，不要为了某个目的去做工作！

Answer 5

社会很复杂，公司也很复杂。虽然你大小也算一个领导。但你也是属于刚进公司不久的人。也就是说你还立足未稳。
在对公司情况还不完全了解的情况下。就轻易裁减人员的做法是不合理的。这个新来的人，如果是领导的亲戚。那你不是自找麻烦。
这种事情既然他消极怠工，你可以装作视而不见。恰当的时候向总经理反映他的情况。等自己在公司站稳脚跟再说。