第1个回答 2013-08-07
浅谈公司绩效考核存在问题及对策
摘 要:着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难
题,促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化,促使全体员工树立一个与企业价值
相同的奋斗目标。
关键词:绩效考核;存在问题;对策;重点事项
1 绩效考核制度存在的问题
1)对绩效考核的定位不够清晰
一般公司在制定员工的绩效考核标准时,往往
没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进
行深入的分析,而只是简单地追求理论上的完美性,
考核标准不明确,使被考核者认识模糊,缺乏必要而
准确的评估信息,最终造成考核陷入尴尬的境地。
结果是考核流于形式。
2)考核周期的设置不够合理
由于在考核的定位问题上的偏差,所以没有从
不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题,如对
于任务绩效的指标,需要较短的的考核周期,这是因
为在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面
的工作产出有较清晰的记录和印象,另一方面,对工
作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进
工作;周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期
内进行考核,因为这些关于人的表现的指标具有相
对稳定性,需要较长的时间才能得出结论。
3)把绩效考核等同于绩效管理看待
很多人将绩效考核等同于绩效管理,这势必会
造成绩效目标不明确,绩效管理过程无法控制,最终
绩效得不到反馈,从而使员工绩效和组织绩效都无
法提高。
2 采取的措施
1)制定一整套强有力的组织保障体系,确保绩
效管理有效落实
成立各个部门的绩效管理推进小组,小组成员
由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各
小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度,并
定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询
小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。
由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员
和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制
度内容和注意事项,并向全体员工进行宣传。
最后,绩效管理推进小组和支持与咨询小组对
绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、
部门和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、
吸取教训,以便及时对制度进行优化、改进工作。
2)开展详细的职务分析和职务评价
公司要通过职务分析,制定公司每个员工的职
务说明书,形成绩效管理的基础性文件,作为未来绩
效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评
价,对岗位价值进行有效排序,确定每个岗位的价
值,为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3)制定系统的员工培训发展计划
通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训
方式,为企业培养当前和未来所需要的各级各类合
格人员,在提高公司整体管理、技术水平的同时,整
合公司的核心竞争力。同时,通过员工绩效考评体
系的运行,可以为组织提供了总体人力资源质量优
劣程度的确切情况,获得所有人员晋升和发展潜力
的数据,为组织的未来发展制定公司人力资源规划。
4)做好绩效管理各个环节的相关工作
a制定切合实际的绩效计划
绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找
准路线、认清目标。根据目标管理的原则,在制定绩
效计划时,应由公司高层领导人先制定出企业年度
业务目标:在此大方向下,各个部门的目标设定后,
部门主管再根据这个目标,根据部属的具体情况,通
过与员工的有效沟通,为部属制订相应的目标。
b建立起动态持续的绩效沟通
绩效管理是一种双向的交互过程。而且,这种
交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。首先,
在进行绩效考核之前,公司管理者应该认清目标,分
析工作,然后制定绩效标准,并把标准告知员工加以
讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内
容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、
工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。同时,
还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声,这样绩效
管理才能达到预期目的[1]。
5)整合创新绩效考核
a考核指导思想上新的创新。由原来的强调考
核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标,
明确绩效考核定位。
b考核方式上的创新。应由原来单向的评价变
为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工
填写一张绩效评价报告单,变为管理者与员工相互
沟通的一个机会。形成“宽带信息往来空间”,避免
因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅
仅注重效果,而且更注重创新,为员工规划出有意义
的努力方向,能够有效指导员工取得更大成就,从而
也使人本管理上升到更高层次。
c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩
效回顾变成不断的信息反馈过程,由过去的亡羊补
牢变成了现在的未雨绸缪,从而能够更为主动地把
握机遇,调整步伐,创造更好的工作绩效。同时,这
种持续性的考核,将成为管理者日常管理和决策工
作的不容忽视的组成部分,也成为管理者自身绩效
的一个重要考察内容。
6)绩效管理制度的贯彻落实
a寻求公司高层领导的全面支持。实践证明,
绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入,实施
过程中可能遇到很多障碍,这些问题没有高层领导
的支持和帮助是无法得到解决的。
b赢得一般员工的理解和认同。绩效管理对企
业的一般员工来说可能是一种压力,他们就会以消
极的态度看待绩效管理。因此,需要管理者必须借
用各种各样的方式方法,使员工认识到绩效管理的
重要性和必要性,特别是让员工知道,绩效管理并不
是要把人分为三六九等,进而给予相应的奖惩,绩效
管理的目的是提高员工和组织的绩效,最终实现组
织的目标,以提高他们参与绩效管理的积极性。
c寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中
各级管理人员使绩效管理活动的中坚力量,对绩效
管理负主要责任,他们既是被考评人,同时也是考评
者。抓住了”企业领导层”和”一般员工”这两头,致
使解决了问题的一半,更重要的”吃透中间”。所谓”
吃透中间”,就是要端正中层管理人员的认识,提高
他们的绩效管理水平,使每个管理人员都成为积极
的有效的考评者[2]。
7)正确认识绩效考核和绩效管理的关系
绩效管理是人力资源管理的核心,它是指组织
为了达到目标,通过持续开放的沟通过程,使员工明
确未来的工作,指导并监督任务的完成。绩效管理
是一个完整的管理过程,包括绩效计划、绩效控制、
绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了
持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业的战略
目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战
略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作
用。绩效管理的过程,通过规范化的工作目标设定、
绩效考核与反馈工作,改进管理人员的管理能力和
成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实
现组织整体工作方法和工作绩效的提升[3]。
3 公司在实施绩效考核中应注意的重点事项
1)全体员工中宣传、渗透绩效管理的理念
宣传、渗透绩效管理的理念,要达到这样一个目
的,引导考核双方认识到:a实施绩效管理惟一目的
是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径,帮
助员工和企业提高绩效,更为及时有效地解决问题,
并非为了批评和指责员工;b通过宣传让企业所有
成员明白虽然绩效管理表面上关注的是绩效低下的
问题,却旨在成功与进步;c绩效管理虽然平时需要
投入大量的沟通时间,但它却能使企业防患于未然,
最终将给企业带来长远效益。让员工懂得:企业推
行绩效管理制度的目的和意义。绩效考核不是制造
员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的
长处和短处,从而扬长避短,得以改进提高。
2)建设高绩效的企业文化
良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致
的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步
调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围。因
此,公司要成功实施绩效管理制度,适应这个急剧多
变的竞争市场,最大地发挥企业潜力,就必须致力于
建设一种与企业的绩效管理制度相融和的高绩效企
业文化。主要做法有:a奖惩分明,创造一种公平考
核的环境,制造一种主动沟通的氛围;b鼓励员工积
极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训的机
会,使员工不断提高素质;c创造一种良性竞争的工
作氛围,如考核中适当采用相对考核方式,把属于同
一工作水平的同仁放在一起评比,就能合理考核每
个人在该工作领域的表现;d使工作丰富化的文化;
e提倡多变,鼓励承担责任的文化;f为高素质人才
提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化;g通
过满足客户需求来保障股东利益的文化。
建设高绩效文化还要与一定的配套措施相结
合,这些配套措施主要有:
a经常宣传高绩效企业文化的好处,说明企业
实施某种政策、塑造某种文化的原因;
b提供各式各样的训练,帮助员工适应企业的
变革;
c员工考核制度紧扣企业高绩效文化;
d考绩制度与员工个人技能发展相结合,员工
自我培训计划书与考核系统相结合。这样才有利于
产生良性循环,创造更高的绩效;
e宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化
兼容时,不必勉为其难,企业应该将其辞退。
参考文献:
[1] 贝金兰,董保真,黎娜娜,等·企业员工绩效管理的有效途径探
讨[J]·兰州学刊,2002,(3):25-27·
[2] 吕际荣·走出绩效管理的几个误区[J]·中国集体经济(下半
月),2007,(7):13-15·
[3] 王旭·绩效考核重点解析[J]·辽宁行政学院学报,2009,(4):
164-165·
第2个回答 2013-08-07
一、什么是绩效考核
绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
二、绩效考核的作用
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
1、绩效考核是人员任用的前提
绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是决定人员调配的基础
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据
企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段
根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。
6、绩效考核是促进员工成长的工具
工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。
绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
三、绩效考核存在的问题
绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度，全面质量管理先驱爱德华·戴明甚至把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。通过调查表明，我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。综合国内外研究者的成果，以下列出了绩效考核存在的诸多问题。
绩效考核存在的问题
●很难考核创意的价值
●很难考核团队工作中的个人价值
●往往忽略了不可抗力的因素
●考核方法本身需要不断提高
●主观害怕考核有负面影响
●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇
●考核过程容易受到外界因素的干扰
●缺乏明确的工作绩效标准
●工作考核的标准不现实
●考核者的失误
●消极地进行沟通
●反馈不良
四、搞好员工绩效考核应注意的问题
要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。
如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢？
1、进行工作分析
要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
2、建立绩效考核体系
要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。
3、设计考核指标体系
必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。
4、选择绩效评价工具
每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。
5、完善工作绩效标准
古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。
6、使用明确的绩效要素
最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。
7、减少考核者的主观性
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。
8、注重绩效考核反馈
使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工； 在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
9、建立申诉等审查制度
本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。
绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。 参考：
http://weihai.yuding88.com