东风日产20年，陈昊一直是亲历者，又是长期的掌舵者。这段时间，不但是其职业生涯浓墨重彩的一笔，也是构成了他的情感牵绊。对陈昊而言，“东风日产”四个字，已经融入到生命和血液里。
文 /《汽车人》李苗苗 张敏
在这个梦开始的地方，东风日产再次开启创业历程。在这特殊时刻，这片熟悉的热土，对于东风日产人，对于东风汽车有限公司执行副总裁陈昊，有着特别的意义。
2003年的陈昊，就任广州风神总经办综合科科长一年多，当时他还未能预料，自己今后的职业生涯，注定要和东风日产联结在一起，时间长达20年。即便其在2020年12月升任东风集团副总经理、党委常委之后，陈昊的职责范围里，仍然包含了东风日产业务板块。
那是一段激情燃烧的岁月。20年前，东风日产风起南方，凭借“不信命“的拼劲儿，没有辜负时代赋予的机会，快速发展，刷新了许多中国汽车业的成长记录，成为了中国汽车合资企业的典范。
面对当下汽车业智能化、新能源浪潮，陈昊说：对于东风日产，没有选择题，只有必答题，那就是坚定不移地拥抱智能化，向新能源转型。
在代表东风汽车公司、东风有限为20周年活动致欢迎辞时，陈昊表示：“东风日产作为东风公司最重要的经营单元之一，无论过去、现在，还是未来，东风公司、东风有限都会一如既往，全力支持东风日产的发展。”
东风日产20年，陈昊一直是亲历者，又是长期的掌舵者。这段时间，不但是其职业生涯浓墨重彩的一笔，也是构成了他一直以来的情感牵绊。不管走到哪里，他都愿意被称为“东风日产人”。
在接受《汽车人》专访时，陈昊由衷感慨，这块业务干的太久了，“东风日产”四个字都融入到生命和血液里了。
的确，如果22岁大学毕业，60岁退休，一个人正常的职业生涯可能不到40年，20年已经占据了职业生涯的一大半。这是一种什么情怀？就像几乎所有东风日产人（即便后来离开了）一样，他们开玩笑说，东风日产就像自己的母校，只许自己说她不好，别人不能说她不行。
这是东风日产人对企业共有的情感标签-——热爱。
定力就是进攻力
陈昊也不讳言在东风日产这段时间，经历的若干次重大挑战。现在说起来似乎有点云淡风轻，但当时的棘手程度，是非常考验一个人的定力和决策勇气的。
特别是下属、几千名员工都在看着他，等着他做决定的时候，那份压力更大。这和平常大家认为的高管，听听汇报、走访一下各部门，舒舒服服地在办公室就把事情定了，不是一回事。
“每临大事需静气，骤而临之而不惊”，大家都知道应该如此，但真到了关节处、读秒时间里压着你做决定，而你的决定，影响了一个品牌、1.8万名员工以及国企数百亿、上千亿的资产的时候，大多数人都顶不住这个压力。
不可抗力的特点是不可预知，无法回避和豁免。2020年初，谁也没想到武汉从春节前一直“封城”至4月8日。1200万人口的九省通衢被禁止抗疫以外的所有车辆进出，这在人类历史上是首次。
因疫情封城，陈昊被隔在武汉。而东风日产是东风集团在湖北之外最大的二级单元。在采访中，陈昊只表示“需要去承担一些责任”。这句话当然不能展现当时十万火急的情形。
当时工厂的生产秩序没问题，陈昊对东风日产长期积累的体系力有信心。陈昊已经在电话里部署第一时间恢复生产。但是，疫情不只限于湖北，当时各省的物流都存在供应链如果出了问题，哪怕是一个非重要部件无法到位，也可能导致停工。陈昊亟需到场指挥。
而当时的花都区区委书记表示，“愿意想尽一切办法”，让陈昊回到东风日产在广州花都的生产线。他对广州各级政府领导主管的营商环境表示满意，“没事他不来扰你，有事是真帮忙”。
陈昊后来拿到了一张无比珍贵的异地移动通行证，这也是当年广东省发出的第一张武汉到广州的通行证。他开了一天车，从武汉开回广州。他抵达广州隔离结束后，马上到厂和高管们研究部署零部件备货和储运的特殊办法。别的事都可以等，供应问题等不得。
谈起当时回到厂区的情景，陈昊说：“心情其实比较紧张，但是不想让员工知道这些事情。”
他可能是担心生产能否持续，停工一天的损失可能高达几十万、上百万元，当时的第一要务是稳定军心。任何一个团队的掌舵者，这几乎是本能的反应，但是如何做到，就是一个管理艺术了。
因为疫情的发展超过了人类迄今为止的经验范畴，面对很多新局面新形势，存在巨大不确定性。但正如陈昊在2020年目标动员大会上的发言：越在这个时候，就越不要慌乱，心态要镇定，意志要坚定，事情要谋定，出手要稳定。
事实证明，陈昊成功稳住了东风日产的生产，最大限度地遏制了疫情对生产的影响。2020年，东风日产仍然站到了100万辆之上（113万辆），还保持了连续9个月增长。
在史无前例的考验面前，东风日产交出了一份令人惊讶的优秀答卷。陈昊将成功稳住局面，归功于整个团队，包含每一个职工。他感慨地说，从这件事上，感觉到整个东风日产，创业的激情还在，团队战斗力必须在战场上得到验证。这是东风日产克服以后困难的实力基础。
这一基础，听上去远不如有形实力那样，一下子就能取得认同。但只有亲身经历、亲自坐镇指挥、亲自顶过来的高管们，从实践中总结出这一点，就有足够的说服力。
营销只是第四棒
陈昊一毕业就进入了东风。当年是以总办主任的职衔进入东风日产业务线里面，2009年的时候就任东风日产市场营销总部经销商支持部部长。
显然，这是一份专任和经销商沟通的职务，权力不大，麻烦不小，必须要承载一些抱怨、投诉，协调各种事务。这份工作时间虽短，但对陈昊业务能力的提升是显而易见的。
一年多之后，即2010年的时候，他出任深圳市东风南方实业集团公司总经理。由此第一次独当一面，掌管东风日产的直营业务，也标志着他从营销的二线管理正式走上一线岗位，成为“听见炮声”的一线指挥官。真正的高管履历，由此展开。
也正因为这段经历，陈昊被认为是营销专业人才。其实他是浙江大学铸造专业毕业的，有时人生轨迹，就是这样的不可预知。
在这段时间里，陈昊形成了对东风日产营销风格的认知和把握。多年以后，也就是现在，他说东风日产在中国企业里面，应该算“勤奋的好学生”。出身草莽，没有含着金钥匙落地。东风要开拓南方的市场，也是机缘巧合，从无到有地建立起合作。“我们比较幸运，赶上了中国企业高速成长和发展的20年。”
陈昊将东风日产业务低调起步、发展到今天这个地步，称之为“幸运”+“努力”的结果。“人努力天帮忙，天时、地利、人和，我们都占了”，意即这是时代大潮的造化之功。而他管理东风日产期间的优秀业绩，不过是顺应形势，做了本分的工作。
当然，讲趋势不代表能躺赢。陈昊表示，东风日产营销团队有一种“我命由我不由天”的韧劲，渴望成功，渴望客户的认可，不服输。这么多年一直保持创业的激情，对于一支已经证明过成功的团队来说，是不容易的。
因为有这种“饥饿感”，在2014-2015年市场大环境不利的情况下，东风日产实现了百万辆的突破。这是历史性的，很多人都不相信“一下子就进入第一梯队了”。
成绩面前，陈昊是冷静和客观的，而不是那种故作谦逊。熟悉陈昊的人知道，他说话、做事永远真诚而憨厚，温柔随和。这背后是敢想、敢干，敢担当的魄力，在陈昊看来，“敢”是一种态度，更是一种自信。“当我们无法改变环境的时候，就看你敢不敢改变自己来适应环境。”
陈昊擅长从基底下手，解决企业“内驱力”的问题。外界有时只看到销量业绩，并不一定明白东风日产团队的战斗力从何而来。正是东风日产人上下同欲，全力以赴，才赋予了整个东风日产价值链非常强大的体系力。
他说，如果企业运营是4×100米的接力赛的话，营销可能是最后“一棒”。表面上是靠营销拿下（百万辆）的，但实际上是“四棒”共同努力的结果，奠定基础是前“三棒”。
陈昊经常告诫团队，不能因为是跑最后“一棒”，就忘记了前“三棒”的结果。这不是谁功劳大小的问题，而是决定了营销风格，即顺其自然，按照惯性规律，水到渠成。
体系力才是内生动力
陈昊说，达到100万辆之后，当时团队思考了很多。
100万辆是不是就意味着东风日产的体系建成了？一时的成功掩盖所有缺点，随后的几年里，他们一直根据木桶理论去修补运营短板。这些年，陈昊极为注重供应链的体系，只有在体系的支持下才能有营销。
他说，一款新车的开发，目前需要40个月左右时间。从任务提出到研发线，要如何做，才能保证4年之后，产品的能力仍然是足够的，4年后什么样的造型、配色、动力方案仍然是当前流行的，产品是否还能契合客户未来的价值观。
这种前瞻性不是卜卦，而是不断尝试和修订流程。这几年东风日产的研产销业务线在不断反馈中，在2018年初步建成了体系。而疫情虽然是突发和无法预测的，但也正因为有这套体系，东风日产才能撑住。
陈昊讲话还是相当务实，他表示，这三年客观上改变了中国汽车产业发展的版图和未来的格局。“这三年，我把它理解为六年，即两个三年。”
这是站在世界的视角看中国汽车产业。三年中，阻隔了外方对中国市场的了解。这中间对市场的理解，看PPT和听汇报，这个认知是不全面、不具体的，也因此投入到中国市场的产品产生了滞后。外方原来对市场的理解不能适应新形势。
另一个三年，是国际局势对中国汽车市场的影响，逼着中国汽车企业重建某些关键零部件的生产（比如芯片），倒逼成长。不光是自主品牌，事实上所有在中国经营的企业都面临同样的挑战。
这种外部压力促使国内市场供应逻辑的快速变化，是外部没想到的。而就在这三年里，中国市场又面临从燃油车到智能化、电动车的转型。中国市场一下子站到了转型的前沿。
陈昊认为，这也不单纯是外部压力。他分析称，主要还是市场的内生性动力：中国的年轻一代喜欢新东西，并愿意亲力亲为地尝试。这背后是中国这一代年轻人越来越自信，对品牌的认知发生了改变。新能源、智能网联的应用，已经不可逆了。
这也导致目前在中国的合资汽车品牌、合资企业，都比较难，这个难是整个行业的共性，即东风日产现在面临的是环境挑战。
有挑战，但更有优势
在应对挑战的过程中，陈昊认为，东风日产有几个不可比拟的优势。
第一个优势，就是有合资自主的启辰。这是别的合资企业所没有的。启辰成立的12年当中，市场起起伏伏，但启辰都保持了十几万辆的规模。
启辰和日产的协调发展，以前外界都认为是日产带动启辰，其实也不全是如此。启辰是一个适格的新技术、新设计思路的试验平台，可以验证东风日产团队对未来市场的理解。如果验证得好，就会对接日产产品线。这样避免了中外方之间对未来方向的争论，不单是节约时间的问题，重要的是同时走两条路线的机会。
刚才提到了这三年，外资看中国市场是受到阻隔的，亲身体会确实不一样。上海车展期间，日产高层百余人团队来观展，陈昊则陪同日产社长兼CEO内田诚在广州周边走访市场。
内田诚在华担任东风有限总裁期间（2018-2019），刚好与陈昊搭档。两人因为工作关系非常熟悉。在充分了解中国新能源现状以及市场后，日方对中国汽车市场的剧烈变化表示震惊，日产高层表示，将重新估量日产在华新能源和智能化产品的发展。
即便日产现在就做出重大战略转变，落实到产品线上，也需要时间。而启辰在新能源产品上的投放，就相当于给日产决策提供“预览版”。
日前，启辰大V DD-i超混开启预售。标志着启辰代表东风日产加入插混大战。在合资企业当中，如此深度介入插混市场，东风日产是少有的一个，这就要归因于合资旗下双品牌的妙处。
启辰插混产品的投放，还需要验证，在当下的时间点投入这样的产品，其盈利性和竞争力是否是恰到好处的。
我们以前总是说合资企业内部决策要商量着来，要报海外总部批准，一圈下来几个月没了，决策链路太长。这本身不是流程的问题，而是缺少实证。启辰品牌就是充当了东风日产的先锋官。
也正因为有启辰在，东风日产第二个，也是很重要的优势，那就是有2000多人团队规模的东风日产技术中心。陈昊强调，该中心拥有完整的整车开发能力，和很多合资公司在华业务只有产销部门相比，完整性的优势自不待言。这是十几年、二十年沉淀下来形成的能力，不是光有人或者光有硬件就可以的。
第三个优势，是东风日产旗下拥有4000多人的
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