我国的人力资源管理问题是一项新的课题，对公共部门人力资源管理中激励机制的研究探讨目前还处在初级摸索阶段，中国公共部门实施激励机制以来在机制本身及其在实施过程中还存在一定的问题、还面临着一定的困难。 （一）以激励为核心，转变思想 由于我国公共部门具有明显的“
官本位”和“科层制”特征，这种思想体系不利于激励机制在公共部门中的运用，影响公共部门效率的提高。因此，公共部门人员必须改变自己的观念，把自己定位于“公仆”的角色，并加强自身各方面的学习以进一步提高自己的政治素质、业务能力，使自己的个人目标服从于组织目标。 （二）发挥薪酬的激励作用 国外一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究，得出：以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高39%。因此从世界范围来看，我国
公职人员的相对工资水平确实还有较大的提升余地。考虑到我国国情，大幅度提高公职人员的工资水平，或者说对公职人员实行“高薪养廉”政策并不现实，但公职人员作为一个特殊群体，应在分配上给予政策倾斜。同时实行公职人员福利货币化、工资化政策也是提高公职人员收入水平的有力措施。 （三）建立科学合理的
绩效考核制度 公共部门人力资源管理要运用正式的评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，完善绩效考核体系，应重点做好以下工作：其一，完善考勤制度。信息网络技术的飞速发展使办公出现虚拟化，这为公共组织实行
弹性工作制创造了条件。其二，完善绩效评估制度。传统的绩效评估大都以个人绩效为核心，并把评估结果作为个人评判的依据。因此，绩效评估应以组织绩效为核心，个人绩效的评估应以组织绩效的优劣为前提。 (四)打破僵化的管理机制，完善人才激励机制 1.进一步深化人事改革。在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。 完善培训机制，建立健全各种培训开发体系。公共部门必须重视教育培训工作和人力资源的开发工作，把着眼点放在提高工作人员素质和能力上。 引入任职竞争淘汰制度打破雇佣终身制。目前公共部门内事实上的雇佣终身制难以让相当一部分人产生危机感和责任感，也使得一大批庸庸碌碌的公职人员尸位素餐，只有打破这种格局，才能为有效激励创造条件。 四、结束语 总之，我在查阅大量资料和结合实际的基础上，认为公共部门人力资源管理要经营好现有人力资源，就必须结合企业实际，借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验，创造较好的环境和规范的制度。只有完善并综合运用各项激励制度，才能充分激发公务人员的潜力，达到行政效率的最佳状态，也才能赢得公众对公共部门的信任和尊重。 一 企业管理中的绩效评估，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各 项人事制度的细节。绩效评估是指主管和相关人员对员工的工作做系统的评价， 使企业公平决 定职工的地位和待遇， 帮助员工发展&以及促进企业人才开发和合理利用， 改善企业与员工之间 的关系。可见， 绩效评估管理在目前企业中的重要性。随着我国经济与世界经济接轨， 我国企业 必须在全球经济一体化的
国际市场与国际跨国公司正面竞争，这就要求充分做好企业内部管 理， 尤其人力资源的管理。要想留住人才和开发人才， 就必须建立有效地人才激励机制， 而绩效 评估是做好人才管理的基础。 目前， 虽然我国不少优秀的企业注重此方面的研究与投入， 做了大 量的工作， 为我国企业绩效评估理论做出了很大的贡献， 但由于经验不足， “大锅饭” 思想和 “人 情观” 等因素的影响， 在某些绩效评估制度不健全的企业中普遍存在着以下一些问题： （一）绩效考核标准不完善 对于我国不少企业来说， 由于缺乏这方面的管理经验， 标准的制订主要靠吸取国内、 外同行 业其它公司的先进经验。这样， 由于没有考虑本企业自身的具体情况， 如人员素质、 管理水平等 等， 而导致标准建立不恰当、 不实际或执行过程中存在着严重偏差， 使绩效评估流于形式。绩效 考核标准的制定是一项复杂而又繁重的工作，如果企业的管理者对绩效评估的功能存疑，就很 难支持人事部门去组织建立健全绩效评估标准。 （二）多层评估 不少企业中， 员工的考评评语， 每层上级领导都有权批示， 这样做使各级领导都涉及到员工 的发展和个人利益问题， 领导看问题的角度不同， 掌握情况多少不同， 对员工的考评评语可能会 发生意见分歧。当然， 最后以最高一级干部的评语为标准， 结果造成高级领导说了算， 而被考评馈评估者本人，否则评估就起不到帮助员工的作用，我国大多数企业没 有做到这一点， 是因为大多数管理者认为把评估结果反馈给员工是让人最不愉快的事。为什么 不愿意提供绩效评估反馈呢？ 主要原因有： 与员工讨论绩效不足， 常使管理者感到不舒服。 虽 ! 然每位员工的工作都有可改善之处，但管理人员还是不愿意向员工提供消极反馈。"员工大 多会自我辩护。当缺点被指出后， 他不是虚心地接收自己的不足， 以其作为改进的基础， 而是责 备别人， 甚至指责管理者评估结果有问题， 或大吵大闹， 尤其是评估结果和报酬挂钩时。 # 员 工对自己的绩效评估往往较高， 即使是管理者提供的是好消息， 员工们往往认为还不够好。#%汪先锋： 目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策 对于绩效评估反馈问题的解决方法不能忽视， 应训练管理者们学会进行建设性的反馈。卓 有成效的绩效评估， 应让员工感到评估是公平的， 管理者是真诚的， 气氛是富有建设性的， 这样 使员工在结束反馈面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并决心改正以期不断地提 升自己， 发展自己。 （三）培训绩效评估者 由于人力资源开发与管理在我国研究时间较短，大多数企业还处于起步阶段，很难找到评 估者， 而绩效评估者， 在绩效评估过程中又起到至关重要的作用， 那么怎样解决这个问题呢？大 量的事实证明， 对于评估者进行专门培训， 可以使他们成为更精确的评估者。 如让管理者参加研 讨会， 进行观察和行为评定的实践， 可以大大减少甚至消除
晕轮效应或宽厚错误。 这种培训一般 为 ! —"天， 不一定要对评估者进行长时间的专门训练。 培训的效果随着培训时间的推移会逐渐 衰退， 但有必要进行定期培训， 造就评估者， 从而尽量排除主观因素， 使这项工作达到组织目标 要求。 总之， 在进行绩效考核过程中， 应避免把其作为一种形式来对待， 如一些单位每年让所有员 工写一个自我评价， 管理者下个结论后不了了知， 这不仅浪费人力与才力， 也会让员工产生干好 干坏一个样的吃 “大锅饭” 的想法， 降低组织绩效和反应能力。绩效评估不仅要体现客观、 公开、 反馈等原则， 还应当注意到差别的原则， 等级之间应有鲜明的差别界限， 并在工资、 晋升、 使用等 方面明显体现出来， 使绩效评估产生一定的激励作用， 鼓励员工做得更好。